FELIZ AÑO NUEVO -HAPPY NEW YEAR -С НОВЫМ ГОДОМ

Los diez destinos más fotografiados en Instagram

Los diez destinos más fotografiados, ocho son estadounidenses, y los otros dos son tailandeses. 1) Siam Paragon, shopping mall, Bangkok, Thailand 2) Times Square, New York 3) Disneyland, California 4) Bellagio Fountains, Las Vegas 5) Disney World Florida 6) Staples Center, Los Angeles 7) Central Park, New York

FELIZ NAVIDAD A TODOS NUESTROS CLIENTES Y AMIGOS DE TODO EL MUND0--- MERRY CHRISTMAS TO ALL OUR CUSTOMERS AND FRIENDS WORLDWIDE---- С Рождеством Христовым всех наших клиентов и друзей во всем мире---- Frohe Weihnachten an alle unsere Kunden und Freunde WORLDWIDE--- The eFreeCommerce Group

Predicciones tecnològicas para el 2014

La consultora International Data Corporation (IDC) publicó recientemente sus 10 predicciones para el próximo año que prevé "será de batallas campales" y una consolidación de la industria de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) de la mano de un pequeño número de grandes "ganadores". Amazon podría ser uno de ellos con un mayor protagonismo con su servicio web. 1-Más tabletas y teléfonos inteligentes 2-Android vs Apple, sigue la guerraL 3-Amazon se convierte en proveedor de tecnología 4-Los mercados emergentes, dice IDC, representarán el 35 por ciento de los ingresos de Tecnologías de Información (TI) en todo el mundo y, por primera vez, representarán más del 60 por ciento del crecimiento mundial de gasto en TI. 5- La consultora IDC advierte que en el año que ya está por llegar la nube de almacenamiento de datos con un valor de al menos 100 mil millones de dólares. 6-IDC predice que el gasto de más de 14 millones de dólares en tecnologías y servicios de Big Data (grandes datos), año tras año a partir de 2014, irá evidenciando un crecimiento del 30 por ciento. 7-IDC predice una mayor integración de las tecnologías sociales en las aplicaciones empresariales existentes. Además de ser un componente estratégico en prácticamente todas las estrategias de participación de los clientes y de marketing, los datos de las aplicaciones sociales se incorporarán al proceso de desarrollo de productos y servicios. 8-Internet de las cosas Ya en 2020 el Internet de las Cosas va a generar 30 mil millones de puntos conectados de forma autónoma y 8,9 billones en ingresos, dice IDC. Conocedores del tema coinciden en que en 2014 veremos nuevas relaciones de colaboración entre los proveedores de TI, proveedores de servicios y proveedores de semiconductores que se ocuparán de ese mercado. Una vez más, China será un actor clave: la casa china en promedio en 2030 tendrá 40-50 dispositivos inteligentes o sensores. 9-Digitalización de las industrias En el futuro, la digitalización ofrecerá aplicaciones que darán ventajas competitivas y nuevos servicios a las industrias y aquellas que lo asuman serán líderes del mercado en prácticamente todos los sectores. IDC predice la creación de plataformas de innovación centradas en la industria que atraigan a las grandes comunidades de innovadores que no van a reinventar las bases de nubes, sino que se basarán en Amazon, Microsoft, IBM, Salesforce, y otras plataformas. 10-Más centros de datos La consultora IDC predice un aumento dramático en el número de centros de datos ya que los grandes "jugadores "se afincarán en la nube para lograr crecer a escala global.

Esta es la lista de los 10 videos mas vistos en Internet en 2013

1. Ylvis - (What Does the Fox Say?) 2. Harlem Shake (edición original) 3. How Animals Eat Their Food 4. Miley Cyrus - Wrecking Ball (parodia) 5. baby&me / comercial de evian 6. Volvo Trucks - Comercial donde aparece el actor Van Damme. 7. YOLO (Adam Levine & Kendrick Lamar) 8. Telekinetic Coffee Shop Surprise 9. THE NFL : A Bad Lip Reading 10. Mozart vs Skrillex.

Sesgos individuales en la toma de decisiones empresariales

La toma de decisiones se ve dificultada por obstáculos comunes, a menudo inconscientemente, que con frecuencia inhiben la capacidad de determinar la opción óptima. Estos obstáculos incluyen sesgos individuales y dinámicas de grupo improductivas. Si bien es casi imposible eliminar estos obstáculos, reconociéndolos en usted mismo y en los miembros de su grupo le ayudará a tomar decisiones más objetivas. Estos son algunos ejemplos comunes de sesgos (distorsiones o ideas preconcebidas) que la gente encuentra durante la toma de decisiones. 
• Sesgo hacia lo familiar y hacia los éxitos del pasado. Tenemos la tendencia a basar nuestras decisiones en hechos e información que nos son familiares. Por ejemplo, una ejecutiva recuerda su lanzamiento de un producto nuevo en España, tres años atrás; era su primer gran éxito de marketing. Ella también recuerda vagamente que una estrategia de lanzamiento similar notuvo éxito en varios otros países. Debido a que sus recuerdos sobre el lanzamiento exitoso en España son tan intensos, ella enfatiza esta experiencia y descuenta la evidencia de los lanzamientos no exitosos en otros lugares. Cuando trata de extender una nueva marca en Portugal, sus esfuerzos fracasan. Mientras que la estrategia utilizada para el lanzamiento español puede haber sido un buen punto de partida, su dependencia del éxito anterior dio lugar a suposiciones incorrectas sobre el mercado portugués. 
• Sesgo a aceptar presunciones según su valor aparente. En general, confiamos demasiado en nuestras suposiciones y por lo tanto generamos muy pocas alternativas. Por ejemplo, un ejecutivo compra un paquete de software que ofrece el mayor proveedor sin considerar ofertas competitivas. Él presume que, como el paquete funciona para otros usuarios en la misma industria, también le funcionará a él. El ejecutivo no investiga otros paquetes de software que podrían satisfacer mejor sus necesidades. 
• Sesgo hacia el status quo. Tenemos una tendencia a resistir cualquier desviación mayor del status quo. Por ejemplo, la gente de una empresa podría estar familiarizada con el uso de un programa de computadora especial y resistirse a usar una alternativa, aunque su programa ya no está actualizado. Su resistencia puede estar impulsada más por su renuencia a aprender algo nuevo que por la calidad del sistema en sí. 
• Sesgo hacia confirmar nuestra opinión. Una vez que formamos una opinión, por lo general buscamos información que apoye nuestro punto de vista e ignoramos los hechos que puedan refutarlo. Por ejemplo, un administrador busca datos en Internet que apoyen su preferencia por los focus group en las investigaciones de mercado, pero no se detiene a leer información que respalde otros métodos. La forma más proactiva de prevenir estas sesgos que afectan negativamente su capacidad de tomar decisiones es reconociéndolos.

¿Qué son la toma de decisiones empresariales?

Como ejecutivo, usted enfrenta decisiones todos los días. Algunas decisiones son sencillas, como decidir a qué miembro del equipo asignar un proyecto específico. Otras son más complejas, tales como seleccionar un proveedor nuevo o decidir descontinuar un producto debido a ventas débiles. Muchos ejecutivos tienden a ver la toma de decisiones como un acontecimiento, una elección que se hace en un momento dado, generalmente por un individuo o un grupo pequeño. Sin embargo, las decisiones importantes rara vez se toman al momento por un solo ejecutivo o en una sola reunión. Las decisiones importantes, como cambiar la dirección estratégica de un grupo o la contratación de un nuevo ejecutivo, por lo general requieren tiempo y el aporte de muchas personas y fuentes de información. Por lo tanto, la toma de decisiones es más bien un proceso. Los ejecutivos que reconocen que la toma de decisiones es un proceso, aumentan sus probabilidades de tomar decisiones más efectivas. ¿Por qué? Porque al tomarse tiempo, son capaces de identificar y evaluar los asuntos relacionados con tomar la decisión. Al involucrar a otros, ellos sopesan diferentes perspectivas y profundizan la discusión. Quizás aun más importante, al asumir un enfoque basado en procesos, es más probable que logren una mayor aceptación de la decisión y una implementación más efectiva.

Los cambios en la empresa

Cambiar la manera de pensar, en la práctica siempre demora más de lo que se supone en el papel. La inercia puede nublar la aceptación mental requerida para el lograr el cambio, y las personas a menudo hacen un mínimo esfuerzo para adoptar los cambios necesarios. Por: John Stewart Ex Director, McKinsey & Company

Programas ùtiles que puedes bajar a tu PC GRATIS

Aplicaciones de oficina y Productividad > OpenOffice – Suite de Oficina compatíble con Microsoft Office PC Suite 602 – Suite de Oficina AbiWord – Editor de textos Atlantis Nova – Editor de textos Microsoft PowerPoint Viewer – Visualizador de archivos Power Point Adobe Reader – PDF Reader Foxit PDF Reader – PDF Reader PDFCreator – Crea documentos PDF Doc Convertor – Convierte archivos de texto a distintos formatos Convert – Conversor de unidades Converber – Conversor de unidades Sunbird – Organizador de Calendario EssentialPIM Free – Organizador de Calendario PhraseExpress – Acelera tu velocidad de escritura en el teclado ATnotes – Post-it para el escritorio de tu PC Programas para la compresión de archivos > 7-Zip – Programa para compresión IZArc – Programa para compresión TugZIP - Programa para compresión Universal Extractor – Extrae archivos comprimidos en cualquier formato Internet > Firefox – Navegador Internet Explorer- Navegador Maxthon – Navegador Opera – Navegador Avant Browser – Navegador Thunderbird – Cliente de email PopTray – Verifica emails nuevos Free Download Manager – Gestor de descargas FlashGet – Gestor de descargas WellGet – Gestor de descargas Download Master – Gestor de descargas WGET – Gestor de descargas con línea de comandos HTTrack - Almacena sitios para navegarlos desconectados WebReaper – Almacena sitios para navegarlos desconectados Yeah Reader – Lector RSS GreatNews – Lector RSS RSSOwl – Lector RSS Peer-to-peer (P2P) > µTorrent – Cliente Torrent Azureus – Cliente Torrent BitComet – Cliente Torrent ABC – Cliente Torrent BitTornado – Cliente Torrent eMule – Cliente P2P SoulSeek – Cliente P2P Shareaza – Cliente P2P DC++ – Cliente para Direct Connect network PeerGuardian – Bloqueador de IP Messengers y Programas de Chat > Miranda – Chat MSN Messenger – Chat Yahoo Messenger – Chat QIP – Chat Gaim – Chat JAJC – Chat HydraIRC – IRC Talkative IRC – IRC IceChat – IRC Skype – VOIP Google Talk – VOIP VoipStunt – VOIP Gizmo – VOIP Wengo – VOIP Seguridad y Privacidad > AVG Free – Antivirus gratuito com actualizaciones Avast Home Free – Antivirus gratuito com actualizaciones AntiVir PersonalEdition – Antivirus gratuito com actualizaciones BitDefender Free – Antivirus gratuito com actualizaciones ClamWin – Antivirus gratuito com actualizaciones CyberDifender – Internet Security Suite Ad-aware – Anti-spyware Spybot: Search & Destroy – Anti-spyware Windows Defender – Anti-spyware SpywareBlaster – Anti-spyware Spyware Terminator – Anti-spyware Rootkit Revealer – Anti Rootkit Winpooch – Protege el sistema HiJack Free – Protege el sistema HighJackThis – Anti hijacker ZoneAlarm – Firewall AxCrypt – Encriptación de arquivos Simple File Shredder – Borrado definitivo de archivos (no pueden ser recuperados) PuTTy – Cliente SSH KeePass – Gestión de Contraseñas LockNote – Gestión de Contraseñas nPassword – Gestión de Contraseñas Microsoft Baseline Security Analyzer – Identificación de errores de configuración Network - Redes > Hamachi – Red virtual entre 2 computadoras RealVNC – Acceso remoto UltraVNC – Acceso remoto Ethereal – Administración de redes The Dude – Administración de redes Wireshark – Administración de redes Angry IP Scanner – IP scanner IP-Tools – IP scanner Free Port Scanner – IP scanner NetMeter – Monitoreo del uso de la red Servidores > FileZilla – Cliente FTP FileZilla Server – Servidor FTP EFTP – Cliente/Servidor FTP XAMPP – Paquete integrado con Apache, mySQL, PHP y Perl WAMP – Apache, PHP5 y MySQL Reproductores y Editores de Audio > Foobar2000 – Reproductor de Audio WinAmp – Reproductor de Audio 1by1 – Reproductor de Audio JetAudio – Reproductor de Audio XMPlay – Reproductor de Audio Xion – Reproductor de Audio Apollo – Reproductor de Audio MediaMonkey – Organizador de música dBpowerAMP – Conversor de audio Audacity – Conversor de audio WavePad – Conversor de audio Kristal Audio Engine – Editor de audio Exact Audio Copy – CD ripper CDex – CD ripper Mp3 Tag Tools – Editor de Tag para MP3 Mp3tag – Editor de Tag para MP3 Taggin MP3 – Editor de Tag para MP3 Monkey’s Audio – Compresor y descompresor APE mpTrim – Editor mp3 WavTrim – Wave Editor EncSpot Basic – Analiza archivos MP3 Reproductores de Vídeo y Utilitarios > Miro – internet TV video player Windows Media Player – Reproductor de audio/video VLC – Reproductor de video Media Player Classic – Reproductor de video MV2Player – Reproductor de video CrystalPlayer 1.98 – Reproductor de video Zoom Player – Reproductor de video GOM Player – Reproductor de video viPlay – Reproductor de video DSPlayer – Reproductor de video VirtualDub – Reproductor de video CamStudio – Grabador video de la pantalla AviSplit – Divide, une y corta archivos Avi/DivX Video mp3 Extractor -Extrae el audio de los videos Free iPod Converter – Convierte videos para iPod MediaPortal – Centro multimedia gratis The FilmMachine – Convierte videos en AVI para DVD o VCD Gestión y Edición de Imágenes > Gimp – Editor Gráfico PhotoFiltre – Editor Gráfico Paint.net – Editor Gráfico ArtRage – Editor Gráfico Artweaver – Editor Gráfico IrfanView – Visualizador de imágenes XnView – Visualizador de imágenes FastStone Image Viewer – Visualizador de imágenes FuturixImager – Visualizador de imágenes Easy Thumbnails – Crea thumbnails de imágenes y fotos JoJoThumb – Crea thumbnails de imágenes y fotos iWebAlbum – Álbum de Fotos JAlbum – Álbum de Fotos 3D Box Shot Maker – Captura pantalla FastStone Capture – Captura pantalla WinSnap – Captura pantalla Modelaje y rendering 3D > Blender3D – Rendering 3D 3Delight Free – Rendering 3D SketchUp – Cad 3D Maya Learning Edition – Cad 3D Desarrollo y Programación > AutoIt – Automatización de tareas repetitivas AutoHotkey – Automatización de tareas repetitivas PHP Designer – Editor PHP Notepad++ – Editor de textos ConTEXT Editor – Editor de textos PSPad – Editor de textos FoxEditor – Editor de textos Crimson Editor – Editor de programas fuente Elfima Notepad – Editor de texto Notepad2 – Editor de texto Nvu – Editor HTML Alleycode – Editor HTML BlockNote – Crea y administra sitios de Internet Weaverslave – Crea y administra sitios de Internet CD y DVD > DeepBurner – Grabador de CD/DVD CDBurner XP Pro – Grabador de CD/DVD BurnAtOnce – Grabador de CD/DVD Express Burn – Grabador de CD/DVD Zilla CD-DVD Rip’n Burn – Grabador de CD/DVD ImgBurn – Gestión de ISO, BIN Daemon tools – Virtual CD/DVD DVD Decrypter – Decodifica y ripea un video en DVD DVD Shrink – Realiza backup de DVD Nero CD-DVD Speed – Testea los principales recursos de la unidad de CD/DVD Codecs > GSpot – Info codec AC3Filter – Codec Audio Xvid – Codec Video QuickTime Alternative – Codec Video Real Alternative – Codec Video K-Lite Codec Pack – Multi codecs Utilitarios de sistema > CCleaner – Mantención y limpeza del sistema xp-AntiSpy – Configuración del sistema jv16 Powertools – System Utility XP SysPad – Monitorea el sistema Registrar Lite – Editor de registro WinIPConfig – Alternativa a ipconfig.exe y route.exe Unlocker – Eliminación de archivos Eraser – Eliminación de archivos sin possibilidad de recuperación Undelete Plus – Recuperación de archivos eliminados freeCommander – File Manager ExplorerXP - File Manager Duplicate File Finder – Encuentra archivos duplicados Ant Renamer – Renombra archivos ReNamer – Renobra archivos Icons From File – Extrae íconos de archivos Chaos MD5 – Generador de MD5 para Windows HashTab - Generador de MD5, SHA1 y CRC-32 Rainlendar Lite – Calendario Weather Watcher – Pronóstico del tiempo

Habilidades y características de los líderes

Por: Robin Ryde Centre for Strategic Leadership, National School of Government Pasión y energía Yo no veo la pasión como un requisito previo para que los líderes tengan éxito. Pero observo que es uno de los temas comunes que encontramos en muchos líderes. La pasión es una cualidad muy contagiosa y el liderazgo es acerca de trabajar con y mediante las personas. He oído decir que los lìderes en realidad no hacen nada: pues en realidad no hacen nada. Es la gente en la línea del frente. Es la gente que está sirviendo en las cajas. Es la gente que presta servicios públicos la que en verdad hace que las cosas sucedan. Y creo que hay una cierta verdad en eso. Pero lo que los líderes pueden hacer, sin duda, es motivar y transferir la pasión y la energía que tienen a otras personas. Al hacer eso, hay una especie de increíble efecto multiplicador de lo que están haciendo. Pasión e inspiración son cualidades que se pueden aprender y no hay duda de que algunas personas entran en el mundo con más de una inclinación hacia esas habilidades. Sin embargo, al comprometerse con las personas que le inspiran y reflexionar sobre qué es lo que le están haciendo a usted cuando está involucrado con ellos, puede ser fácilmente transferido a usted, y a continuación, puede crearlo para sí mismo. En mi experiencia de formación y de estar en una empresa con alrededor de 400 líderes de diferentes sectores de la vida, no me cabe duda alguna de que se puede aprender y se puede aprender mucho de manera muy fácil, sobre todo en áreas como la inteligencia emocional, la cual es sobre la capacidad de las personas de tener dominio sobre sus propias emociones para un buen efecto. Y la pasión y el entusiasmo son parte de nuestro ser emocional. Si podemos aprender de ellas y utilizarlas con buenos resultados, podemos ser muy poderosos como personas y liberar a aquellos que nos rodean para que hagan su mejor trabajo. Ser capaz de motivar y transferir la pasión y la energía es un verdadero catalizador para inspirar a los demás.

¿Como comunicar a los demás su idea?

Una de las mejores maneras de persuadir a los demás es con sus oídos, escuchándoles. –Dean Rusk Su objetivo al comunicar su idea es influir en los involucrados para que apoyen a su innovación. Esencialmente, usted está "vendiendo" la idea. Cuando usted describa su idea a cada uno de los involucrados, le convendría recordar el acrónimo CIDA: • Generar conciencia de la innovación • Despertar interés en sus ideas • Crear el deseo por su idea al demostrar sus beneficios • Pedir acciones que ayuden a implementar exitosamente su idea

¿Como estar listo y dispuesto para ser el campeón de una idea?

Estar listo y dispuesto para ser el campeón de una idea significa que usted también necesita estar listo para el duro trabajo de impulsarla. Utilice los pasos siguientes como guía para su ejecutar su idea: • En primer lugar, desarrolle una visión inspiradora de su innovación. Resuma su visión en una declaración que describa su idea y ayude a que ésta gane apoyo. • En segundo lugar, identifique las partes interesadas. Identifique a las personas que serán afectadas por su innovación o que controlan los recursos que usted necesita para implementarla. Tome en cuenta los criterios que usarán para evaluar su idea de modo que usted aborde sus intereses y preocupaciones desde el inicio del proceso.. • En tercer lugar, cultive una red informal de apoyo. Usted necesitará personas que le den apoyo técnico, político, financiero y de otros tipos para que su idea se convierta en realidad. En las etapas iniciales necesitará gente que lo apoye informalmente a la que pueda recurrir si es necesario. • A continuación, construya un caso de negocios . El caso de negocios declara el valor de su idea en términos de los beneficios para sus clientes y de los retornos para su empresa. Usted usará el caso de negocios para que su idea obtenga más apoyo y aceptación. • A continuación, comuníquese con las partes interesadas y formalice el proyecto. Demuestre a las personas de dentro y fuera de su organización los méritos de su idea y obtenga los recursos y el apoyo que necesita. • Puede ser que tenga que gestionar las resistencia a nuevas ideas y el cambio. Es inevitable que algunas personas se opongan a su idea. Inevitablemente, algunas personas se opondrán a su idea. Tendrá que trabajar para gestionar sus inquietudes de modo que no destruyan su proyecto. • Recuerde permanecer apasionado por su innovación. Las innovaciones toman tiempo. Para sostener el impulso de su proyecto, usted tendrá que mantener su entusiasmo. Los pasos dados para ejecutar una innovación podrían no seguir el mismo orden que proponemos. Usted puede seguir algunos pasos en paralelo o en una secuencia diferente, dependiendo de las particularidades de su situación. Una vez que esté listo para liderar una idea nueva, usted necesita pensar acerca de las medidas necesarias para su aplicación.

¿Que hacer durante una crisis en su empresa?

El objetivo que uno debe tener es hacerlo bien, hacerlo rápido, salir del problema y superar el asunto. –Warren Buffet Cualquier persona a cargo de una crisis va a tener que comunicarse con los demás, sean ellos el público en general o sus proveedores, abastecedores y clientes inmediatos. En cualquier caso, deberá comunicar a su equipo cómo les afectará la crisis y qué necesitan hacer. Lo que usted dice y cómo lo dice es crucial. Usted está gestionando las percepciones de las personas cuyas reacciones pueden afectar significativamente lo que ocurra. La forma en que usted se comunica puede precipitar acciones que pueden empeorar la crisis o superarla. Una crisis, por definición, significa que hay malas noticias. Lidiar temprano con el dolor y la ira puede evitar problemas mucho peores más adelante. Su objetivo es contener la crisis general, no aliviar la situación en el momento actual. « Anterior|Siguiente » Contener la crisis Cuando se comunique durante una crisis: • Primero, sepa que habrá rumores e información falsa.Durante una crisis, la gente quiere información, ya sea verdadera o no. Utilice el plan de comunicación que ha desarrollado como parte de su planificación de crisis para enfrentar y detener la inundación de noticias falsas. • Segundo, notifique a las personas clave. Informe a cualquiera que necesite saber (la dirección de la empresa, clientes, empleados, proveedores, autoridades gubernamentales) y hágalo rápidamente, dentro de dos horas si es posible. Si ha creado un plan de comunicación o una lista de números de teléfono importantes, ahora es el momento de usarlo. • Tercero, aténgase a los hechos. Ya sea que usted esté hablando con sus compañeros de trabajo, las autoridades o los medios de comunicación, procure que su mensaje sea directo y honesto. Evite estos mensajes típicos e inadecuados: o "Sin comentarios." o "No hemos leído la denuncia." o "Se cometió un error." Comparta todos los datos que tiene. Usted no está obligado a especular o encubrir, porque la mentira y la especulación sólo dañarán su credibilidad y la de su empresa cuando se descubra la verdad. Comunique todas las malas noticias de una vez. Esto es como quitarse un vendaje adhesivo. Le dolerá al principio, pero pasará pronto. • Cuarto, comuníquese con sinceridad. Si no se comunica abiertamente y con honestidad, probablemente se enfrentará a una serie de peligros, como que la gente lo culpe a usted cuando se enteren de que usted los engañó. Informar al público es una parte importante de la contención de la crisis. ¿Cómo puede asegurarse de que comunicará con eficacia?

Pasos para empujar la visión de su empresa

1. Comuníquese con los miembros del equipo central para supervisar los progresos. • Mantenga frecuentes reuniones cortas con el equipo central. Usted puede establecer un marco de tiempo de 15 minutos para realizar reuniones de seguimiento. • Pida reportes semanales por escrito y responda a ellos. • Preste atención a los obstáculos y señales de una caída en la moral. Sea solidario y positivo. 2. Publique el progreso a las partes externas que tienen interés en su éxito. • Envíe notas o correos electrónicos a los principales interesados para hacerles saber que están avanzando. • Haga presentaciones frecuentes a la alta dirección para garantizar su apoyo permanente. • Dé a conocer los éxitos de su grupo y/o organización. Reconozca públicamente los logros de aquellos que merecen crédito. 3. Enfrente el conflicto cuando surja El conflicto es una respuesta natural al cambio, y algunos de los conflictos pueden ser saludables y constructivos. Utilice sus habilidades de comunicación para regular la temperatura del conflicto. • Controle el ritmo de flujo de información. Dé tiempo al grupo para digerir la nueva información e ideas. • Escuche. Obtenga puntos de vista sobre el conflicto de los participantes clave. Tenga una idea de los niveles de tolerancia de la gente para que la temperatura pueda moverse hacia arriba o abajo, según sea necesario. • Sea objetivo y conserve la calma. • No deje de hablar acerca de los problemas. No deje que la gente cambie de tema. • Haga preguntas que sacan a la luz pública los problemas. Obligue a las personas a hablar de ellos para encontrar soluciones. • Si la temperatura del grupo ya es demasiado alta, retenga la información que usted crea que puede provocar una explosión. • Si el conflicto destructivo sale a la superficie, trate de persuadir a las personas involucradas que su conducta es contraproducente, o consiga la ayuda de otros para resolver el conflicto. De lo contrario, revise su estrategia de manera que aborde o elimine el problema. 4. Mantenga la perspectiva. A lo largo de todo proyecto o iniciativa estresante y complejo es vital que dé un paso atrás de vez en cuando, de modo que pueda ver el amplio espectro de lo que está sucediendo. A veces ayuda hablar de los problemas y cuestiones con un amigo cercano, cónyuge, mentor o confidente. Escuche las voces de la gente que trabaja en la primera línea. Mantenga conexiones con las diferentes áreas y niveles de autoridad para que no pierdan el contacto con una perspectiva crítica. Sea abierto y accesible para que las personas estén dispuestas a compartir información con usted de una manera que sea oportuna y honesta.

La toma de decisiones como un proceso de grupo

Los ejecutivos que reconocen la toma de decisiones como un proceso de grupo que se desarrolla con el tiempo aumentan sus probabilidades de tomar decisiones más efectivas. ¿Por qué? Porque, al dedicarle tiempo al proceso, son capaces de identificar y evaluar las asuntos relacionados con la toma de la decisión. Al involucrar a otros, ellos sopesan diferentes perspectivas y profundizan la discusión. Quizás aun más importante, al adoptar un método basado en procesos, es más probable que logren una mayor aceptación de la decisión, y a una implementación más efectiva. El proceso de la toma de decisiones, se puede dividir en tres fases: • Fase 1: Establecer un contexto para el éxito: es el momento en el que usted establece los parámetros para la toma de decisiones. Usted decidirá quién debe participar y cómo operarán como grupo. • Fase 2: Evaluar la situación y elegir un curso de acción: es cuando usted determina la causa raíz del problema que intenta resolver y discute posibles soluciones. Al final de esta fase, su grupo debe llegar a una decisión. • Fase 3: Comunicar e implementar la decisión: es la etapa final, durante la cual usted notificará a las partes interesadas sobre la decisión de su grupo y adoptará medidas para ponerla en acción. Tenga en cuenta que en este tema se tratan decisiones de negocios que son importantes y de largo alcance. Se asume que tales decisiones no pueden ser tomadas con efectividad por un individuo operando en aislación. Sin embargo, muchos de los principios generales comunicados en este tema se pueden aplicar a decisiones pequeñas que, cualquiera sea la razón, necesitan tomarse individualmente. Seguir un método basado en procesos durante la toma de decisiones tiene sus ventajas. Entender que la toma de decisiones es un proceso que se desarrolla con el tiempo puede conducir a una mayor aceptación de la decisión y a una implementación más eficaz.

Como regular la angustia en un entorno de trabajo de cambios constantes

En un entorno de cambio, el líder es responsable de regular la angustia que sienten los miembros del equipo, lo que implica garantizar que los miembros del equipo sigan motivados y en control de sus cargas de trabajo. Los líderes eficaces son los dueños de la secuencia y el ritmo de trabajo. Ellos saben cómo priorizar y ordenar las tareas para minimizar la confusión y el caos. Los líderes exitosos no se esfuerzan por eliminar todos los factores de estrés de su equipo, sino que ayudan a los miembros del equipo a aliviar su gestión. Usted puede establecer un ambiente de protección que fomente la motivación al: - Tratar a todo el mundo, en todos los niveles de la organización, con el mismo respeto - Dar a las ideas de todo el mundo una consideración seria - Ser justo, amable y cortés en todo momento - Ser honesto, admitir cuando comete un error o cuando no tenga una respuesta - Nunca desanimar a las personas - Proteger a su unidad o grupo mediante la definición de un límite alrededor de su gente y protegerlos de la interferencia, ir a "batear por su equipo" (hacer su mejor esfuerzo) para obtener los recursos que necesita, y mostrar valentía al dar la cara por su gente - No tolerar chivos expiatorios o culpar erróneamente a otros - Utilizar todas las oportunidades razonables para fomentar el crecimiento profesional de los demás

Estilos de liderazgo en una empresa

Estilos de liderazgo Hay varias formas de clasificar los estilos de liderazgo. Un enfoque clasifica los estilos según las competencias de la inteligencia emocional. Algunas de éstas funcionan mejor que otras en situaciones específicas, y afectan a la organización o grupo de diferentes maneras. Estos estilos son: • Coercivo: Este estilo de "hagan lo que yo digo" exige el cumplimiento inmediato. Es especialmente útil en situaciones de cambio, en una crisis y con los empleados problema. Sin embargo, usar este estilo inhibe la flexibilidad de su organización y puede disminuir la motivación del empleado. • De autoridad: Este estilo moviliza a las personas hacia una visión. En concreto, establece un objetivo primordial, pero da a los demás la libertad de elegir su propia forma de llegar a ella. Este enfoque es más eficaz cuando una empresa está en "medio del mar" y necesita de dirección, o durante una crisis económica o de negocios. Este estilo es menos exitoso cuando el líder está trabajando con un equipo de expertos que pueden tener más experiencia y pueden estar en desacuerdo con su enfoque. • Afiliativos: Este estilo de "la gente primero" genera vínculos emocionales y armonía de equipo. Es mejor utilizarlo cuando la coherencia del equipo es importante o en tiempos de baja moral de los empleados. Pero abusar de este estilo puede llevar a un menor rendimiento y los empleados pueden carecer de un sentido de dirección general. • Democrático: Este estilo fomenta el consenso mediante la participación. Es más apropiado cuando se necesita flexibilidad organizacional y un sentido de responsabilidad individual. La desventaja de este estilo es que puede llevar a la indecisión y algunas personas pueden llegar a sentirse confundidos y sin dirección. • De dictar el paso: Este estilo espera la excelencia y la auto-dirección. Funciona mejor para las personas altamente capacitadas y motivadas que trabajan bien por cuenta propia. Otras personas, sin embargo, pueden sentirse abrumadas por las exigencias de excelencia de un líder que marca el paso a seguir. Su autoestima, confianza y, en última instancia, su moral puede caer durante el régimen de este tipo de líder. • Coaching: Este estilo se concentra en el desarrollo personal. Los líderes del estilo coaching ayudan a las personas a identificar sus fortalezas y debilidades, y a vincularlas a sus aspiraciones profesionales. Si bien este estilo es de gran éxito con la gente que quiere cambiar o mejorar profesionalmente, es poco efectivo con los que se resisten a aprender o cambiar sus costumbres. Aunque algunos estilos pueden ser más cómodos para usted que otros, mientras más se extienda a sí mismo para aprender una variedad de estilos, más efectivo será como líder. En términos generales, ser capaz de cambiar entre cuatro estilos (de autoridad, de afiliación, democrático y coaching) según dicten las condiciones tiende a crear un ambiente de trabajo óptimo. Cuando lidere gente en una situación uno-a-uno, el estilo que adopte debe reflejar las necesidades y la personalidad de la persona con que está trabajando. Es importante recordar que cada uno tiene diferentes capacidades y puntos fuertes que probablemente fluctuarán en cada por proyecto. Por lo tanto, la misma persona puede requerir que usted ejerza un estilo de liderazgo diferente dependiendo de la tarea a mano.

La definición de liderazgo es tener seguidores inspirados, energizados. –Warren G. Bennis

La organización y la dotación de personal versus alinear a las personas La organización es un proceso de gestión que, en su esencia, implica la creación de sistemas que permitan a las personas ejecutar planes de la manera más precisa y eficiente posible. Los procesos de organización y de dotación de personal exigen a los ejecutivos: • Elegir una jerarquía de puestos de trabajo y justificar las relaciones de subordinación • Dotar las posiciones con las personas apropiadas • Proveer capacitación para aquellos que lo necesitan • Comunicar los planes a los empleados • Decidir cuánta autoridad delegar y a quién La organización y la dotación de personal son procesos críticos para la gestión efectiva e ilustran el complejo problema de diseñar un sistema que funcione bien. Sin embargo, su homólogo de liderazgo, alinear a las personas, no es un problema de diseño, sino más bien un desafío de comunicaciones. Para alinear a la gente con una visión, un líder debe: • Solicitar los aportes y discusión de una amplia gama de personas • Ayudar a las personas a comprender la visión de un futuro alternativo • Llevarlos a creer y llenarse de energía por esta visión una vez que la entienden Mientras que organizar a la gente para cumplir con un plan a corto plazo es difícil, conseguir que un gran número de personas dentro y fuera de la empresa crea en un futuro alternativo, y luego tome iniciativas basadas en esta visión compartida, a menudo es aún más difícil.

Enfrentando una crisis a corto plazo en su empresa

Durante el desarrollo de nuestro proyecto de Internet, nos hemos tenido que enfrentar a no pocas crisis. Seguir los siguientes pasos nos ha ayudado mucho: Si la crisis estalla y se termina rápido, intente seguir estos pasos sencillos para mantener su equilibrio emocional. 1. Deténgase. Tan pronto como empiece a sentir el primer ataque de ansiedad invadiendo su mente, dígase a usted mismo "¡alto!". Para hacer frente a una crisis, es necesario tener una mente clara y tan libre de ansiedad, estrés tóxico y miedo como sea posible. Por lo tanto, reconociendo esos sentimientos y atacándolos verbalmente, puede bloquearlos de manera que no controlen su mente ni sus acciones. 2. Respire. Respire profundo. Así como la palabra "alto" bloquea los pensamientos negativos de su mente, la respiración supera la tendencia a contener el aliento, inducida por el estrés. 3. Reflexione. Al interrumpir el patrón de estrés tóxico y darse energía mediante la respiración, ahora puede centrarse en el problema real: la crisis que enfrenta. Al reflexionar sobre su respuesta al estrés, puede empezar a distinguir entre los diferentes niveles de su pensamiento y comenzar a separar las respuestas al estrés racionales de las irracionales. Usted puede ver la situación práctica con más calma y de manera realista, y distinguirla de los pensamientos distorsionados por la ansiedad. 4. Elija. Por último, con su atención ahora dirigida a la situación práctica en sí, usted puede tomar decisiones conducentes a encontrar soluciones reales, seguir el plan de crisis que ha desarrollado su grupo y atender a las necesidades de las personas que dirige.

Gestión versus liderazgo

Gestión versus liderazgo Un mito común sobre el liderazgo es que es algo raro, una "provincia de unos pocos elegidos". Algunos piensan que sólo se trata de poseer ciertos rasgos cuasi-místicos, como el carisma y la visión, que se tienen de antemano o no. Lo cierto es que las habilidades de liderazgo no son naturales. Pueden ser adquiridas y perfeccionadas. A fin de entender lo que hacen los líderes, es importante comprender la diferencia entre la gestión y el liderazgo. Se trata de dos sistemas de acción distintos y complementarios. La gestión es hacer frente a la complejidad, el liderazgo es hacer frente al cambio. La gestión requiere poner orden y previsibilidad a una situación, mientras que el liderazgo requiere adaptarse a circunstancias cambiantes, una habilidad cada vez más importante en el entorno de negocios inestable y competitivo de hoy. Como tal, el trabajo de gestión es significativamente diferente al trabajo de liderazgo. Por ejemplo, mientras que la gestión requiere de capacidad de planificación y presupuesto, el liderazgo requiere de la capacidad de establecer una dirección. Organización y dotación de personal son tareas de gestión, mientras que alinear a las personas cae bajo el dominio de la dirección. Por último, mientras que la gestión se refiere al control y resolución de problemas, el liderazgo es acerca de motivar e inspirar a un equipo.

¿Como probar y mejorar la visiòn de su empresa?

Pruebe y mejore su visión Una vez que usted anote su declaración preliminar de visión estará listo para probar y afinar. Asegúrese de: • Solicitar feedback y tome notas. Reúna a algunos colegas, amigos o a otras personas en que confía y respeta, y pídales que reaccionen ante su idea desde la perspectiva de la audiencia a la que quiere convencer. Tome nota de las preguntas que hagan y escuche atentamente a sus sugerencias. • Modificar su idea inicial con el feedback que reciba. La construcción de su visión es un proceso iterativo. El feedback que reciba le dará la oportunidad de mejorar su visión inicial, volver a probarla y hacerla cada vez más atractiva. • Ser paciente. Si bien algunos innovadores tienen visiones claras de lo que les gustaría crear, otros construyen sus visiones durante un periodo de tiempo, a medida que evolucionan la idea y su impacto. Usted querrá refinar su visión varias veces antes de sentirse preparado para comunicarla a una audiencia más amplia. Su objetivo es tener una declaración sólida de visión al final del proceso, pero no tiene que ser perfecta. Después de identificar a los involucrados y elaborar su caso de negocios , probablemente usted trabaje con la gente que lo apoye para refinar aun más su declaración de visión.

Pasos para desarrollar la visión de su empresa

Pasos para desarrollar su visión 1. Encuentre un lugar relajante para pensar. Busque un lugar tranquilo donde pueda pasar un momento tranquilo. Siéntese, relájese y cierre los ojos. 2. Enfóquese en su idea. Piense en un momento en el futuro en que su innovación ha sido implementada con éxito. Imagine cómo se ha desarrollado su idea. En un escenario óptimo, ¿cómo se ve la innovación? ¿Cómo responden las personas a su idea? ¿Cómo ha impactado a su empresa? 3. Dirija su foco hacia usted.. Después imagine cómo se sentiría experimentar las recompensas de una ejecución exitosa. Nuevamente, enfóquese en el mejor escenario. ¿Cómo se ve el éxito? ¿Cómo se siente? Piense en el resultado, no en cómo llegar a él. 4. Registre su visión. Después de unos cinco minutos de visualización, registre su visión en la forma que mejor le parezca. Podría hacer un dibujo, construir un modelo o escribir un párrafo que describa su visión. Vea la hoja para formular su declaración de visión si quiere ayuda para llevar su visión al papel. 5. Reproduzca su visión regularmente. Reproduzca su visión en su mente de manera regular. La reflexión regular le ayudará a mantenerse enfocado en la ejecución creativa de su idea, y le ayudará mantenerse motivado cuando se enfrente a los inevitables obstáculos y reveses. 6. Comparta su visión con entusiasmo y pasión. Una vez que usted describa su visión, es hora de probarla. Trasmitir con entusiasmo su idea a las personas le ayudará a atraerlas a su causa. Pida a sus colegas y amigos que reaccionen a su idea y que le ayuden a revisar su visión para hacerla más atractiva y clara.

La innovación y los innovadores-La creatividad consiste en pensar en cosas nuevas. La innovación consiste en hacerlas. –Theodore Levitt

La innovación y los innovadores La creatividad es el proceso de generar y expresar nuevas ideas que pueden ser útiles. Las ideas generadas durante este proceso son las semillas de la innovación. Sin embargo, muchas ideas creativas no se conviertan en innovaciones. ¿Por qué? La innovación se da sólo cuando las ideas novedosas son desarrolladas, empaquetadas, posicionadas, promovidas e implementadas. Los innovadores exitosos empiezan donde termina el pensamiento creativo. Eligen una idea nueva y la aplican a un problema de la vida real, lo que resulta en un nuevo producto, servicio o proceso cuyo uso es ampliamente difundido. Este tema ha sido elaborado con la suposición que usted ya ha identificado una idea que considera responde a una necesidad dentro de su organización o resuelve un problema de negocio específico, y desea convertirla en una realidad. Se dará cuenta que cuando su idea se dirige a una necesidad establecida, será relativamente fácil ejecutarla. Por otro lado, si usted cree que una idea es genial, pero aun no hay un reconocimiento general de que existe la necesidad de ejecutarla, se enfrentará a un camino más difícil. ¡No se rinda! Ambas situaciones merecen la pena esforzarse para llevarlas a la acción.

Consejos para establecer su credibilidad en los negocios

Consejos para establecer su credibilidad • Demuestre competencia en un área en particular. • Muestre su disposición a trabajar duro. • Modele las conductas que está tratando de alentar. • Use el poder y la influencia en beneficio de los demás. • Trate a los demás de manera coherente y justa. • Practique escuchar activamente. • Mantenga las promesas y cumpla los plazos. • Mantenga la calma bajo presión. • Prepárese a fondo para reuniones y presentaciones. • Responda a todas las llamadas de teléfono y responda todos los e-mails importantes con prontitud. • Mantenga buenos registros.

Pasos para construir una carta Gantt en una empresa

Pasos para construir una carta Gantt 1. Haga una lista con las fases del proyecto, desde el principio hasta el final, al lado izquierdo de la página. 2. Agregue una escala de tiempo en la parte superior o inferior desde el principio hasta el plazo de término. 3. Dibuje un rectángulo blanco para la primera fase desde la fecha de inicio de la fase hasta la fecha estimada de compleción. 4. Dibuje rectángulos para cada fase restante; asegúrese de que las fases inicien en o después de la fecha en que las fases dependientes anteriores finalicen. 5. Para fases independientes, dibuje rectángulos de tiempo estimado de acuerdo a las preferencias de la gente que hace y supervisa el trabajo. 6. Ajuste las estimaciones de tiempo de fase necesarias para que el proyecto finalice en su totalidad en o antes del plazo. 7. Agregue una etiqueta de hito cuando sea apropiado. 8. Use gráficos para indicar cuál grupo de involucrados tiene la responsabilidad de completar una actividad en particular. 9. Presente la defininción a los involucrados y a los miembros del equipo para feedback. 10. Ajuste según sea necesario.

¿Por qué es importante lanzar nuevos productos o servicios en una empresa?

Como usted sabe por su propia experiencia día a día en el área personal y profesional, las empresas siempre están ofreciendo nuevos productos y servicios, ya sea que se trate de una nueva mochila para acampar con útiles funciones, una manera más sencilla de pagar sus cuentas electrónicamente o una innovadora herramienta de administración de bases de datos. A los consumidores les gusta tener nuevas alternativas; por lo tanto, las empresas de éxito constantemente investigan y crean nuevos productos para satisfacer estos deseos y generar ventas. No obstante, es importante también idear nuevos productos en forma continua por otras razones: • Por lo general, los consumidores son impredecibles, es decir, su actitud frente a los actuales productos puede cambiar con rapidez y de manera inesperada. • La mayoría de los productos tiene un ciclo de vida natural y, a la larga, se tornan obsoletos. • Sus competidores también están buscando medios para ofrecer mejores y mayores negocios a los clientes. En la mayoría de los negocios, las empresas se encuentran bajo la presión de idear productos completamente novedosos o mejoras de los actuales productos con bastante frecuencia. Sin embargo, las nuevas ofertas, en particular, fracasan en una proporción asombrosa. De hecho, el 80% de los productos que se han lanzado al mercado recientemente ¡ya no está en circulación! Los productos fracasan por muchas razones; por ejemplo, los costos de desarrollo de productos pueden resultar más altos de lo que una empresa esperaba, o bien la competencia contraatacó con mayor fuerza, o surgieron otras numerosas sorpresas para frustrar el plan. ¿Cuál es la mejor manera de lograr que su producto o servicio nuevo o mejorado tenga el mayor éxito posible? Generar ideas de productos nuevos Comience por generar ideas de productos nuevos preguntando a los clientes qué necesitan y desean o qué no les satisface. Por ejemplo, una empresa de artículos de cocina descubrió que a los clientes que utilizaban las esponjas de fregar de la empresa no les gustaba el hecho de que el producto rayara sus costosas ollas. La empresa se basó en este nuevo conocimiento y desarrolló una esponja con jabón antirrayas. Nota: Las buenas ideas no siempre provienen de los clientes. Quizás los consumidores no estén al tanto de las posibilidades que presenta el producto o servicio disponible o bien no saben cómo articular sus necesidades o inquietudes. Con todo, cualquier idea sobre un producto prosperará sólo si logra solucionar un problema del consumidor, satisface las necesidades de los clientes o cuenta con su aprobación. Otras fuentes de nuevas ideas incluyen: • Sus competidores • Los propios empleados de su empresa • Consultores y publicaciones de la industria • Empresas de estudios de mercado Considere utilizar todos estos recursos, además de la retroalimentación del cliente, para generar la mayor cantidad de ideas que sea posible.

Tipos de resistencia a las nuevas ideas en una empresa y como gestionar estas resistencias

No hay nada más difícil de realizar, de tan dudoso éxito y más difícil de manejar que la creación de un nuevo sistema. –Niccolo Machiavelli Las nuevas ideas suelen encontrar resistencia. Dado que las innovaciones amenazan el statu quo, la resistencia es una reacción normal. Por ejemplo, un gerente de I&D puede sentirse amenazado por su idea de una nueva fórmula de pintura para casas. Puede verla como una invasión a su territorio. O un gerente de ingeniería podría ver el nuevo cronograma electrónico de trabajo como una molestia, aun cuando puede elevar la eficiencia del departamento de contabilidad. Es probable que encuentre dos tipos de resistencia: la explícita y la oculta. Para ser un campeón exitoso de la innovación, debe anticiparse a ambos tipos y estar preparado para gestionarlos. Aproveche a sus patrocinadores o a otros facilitadores para que le ayuden a desarrollar una estrategia para vencer ambos tipos de resistencia. Gestión de la resistencia a las nuevas ideas y al cambio Resistencias explicitas La resistencia explícita se manifiesta como una crítica abierta. Es más fácil de gestionar porque es visible. Piense en la idea del cambio de fórmula de la pintura para casas. Usted podría escuchar que su innovación: • No es necesario en el mercado o en la empresa. "Nuestra pintura se vende bien, y los informes sobre los clientes dicen que éstos están satisfechos. ¿Para qué necesitamos una fórmula nueva?", o "nuestro proceso funciona perfectamente bien. No necesitamos cambiarlo". • Demasiado riesgosa. "Hay muchas cosas que no sabemos sobre cómo funcionará la nueva fórmula de la pintura. Podríamos perder clientes si no es tan buena como la que ya tenemos". • Demasiado costosa. "Ya estamos cortos de efectivo. No tenemos dinero para invertir en una nueva iniciativa" • Condenada al fracaso. "Hace dos años reformulamos el color rojo granero para hacerlo más brillante. Fue un fracaso absoluto y perdimos muchos clientes" • No es técnicamente factible. "La nueva fórmula no puede ser fabricada de acuerdo con nuestros estándares de calidad. No resistirá las condiciones climáticas extremas". Resistencia Oculta La gestión de la resistencia oculta es un desafío mayor. Dado que en general es pasiva, es más difícil de reconocer. A menudo sale a la superficie en la fase de la acción del proyecto, como cuando trata de movilizar al grupo de trabajo. Las personas pueden no cumplir con los plazos, responder tarde a las peticiones, o discutir las asignaciones de tiempo y recursos para los distintos proyectos. A veces estos incidentes pueden darse por razones genuinas, pero también pueden indicar una resistencia oculta. Por ejemplo, tal vez usted averiguó los costos y precios estimados para la nueva fórmula de la pintura preguntando a los ejecutivos de muchos departamentos, incluyendo manufactura, ventas e I&D. Si bien esas personas parecían estar de acuerdo con el proyecto en sus reuniones iniciales, pueden haber empezado a resistirse cuando trató de ejecutarlo. Entonces usted tendrá que identificar la causa de su resistencia oculta y lidiar eficazmente con ella para obtener progresos.

Tipos de innovadores

Las ideas nuevas se convierten en realidad gracias al trabajo de los innovadores. Sin embargo, los innovadores rara vez trabajan solos. Hay diversos tipos de innovadores, cada uno de ellos juega un rol particular en el proceso de innovación: • Los generadores de ideas. Las ideas creativas pueden surgir desde cualquier lugar de la organización, no sólo en la función de I&D, la que es percibida tradicionalmente como la fuente de las ideas nuevas. • Los facilitadores de ideas. Crean las condiciones necesarias para ejecutar las innovaciones. Proveen las informaciones, recursos y apoyos para ayudar a que una idea novedosa se transforme en un producto, servicio o proceso.. • Los campeones de la innovación. Asumen la responsabilidad por ejecutar las ideas. Los campeones no tienen que ser los creadores de la idea, pero deben tener el entusiasmo y el compromiso necesarios para liderar el proceso de promoverla e implementarla. La investigación sugiere que un campeón comprometido es lo más importante para la ejecución exitosa de una idea, especialmente si ésta representa una oportunidad radical de innovación y no es reconocida como necesaria. Una idea poderosa puede dormir durante años dentro de una empresa porque nadie asume la responsabilidad por impulsarla. Un campeón de una innovación debe tener el know-how, la energía, la osadía, la dedicación y la perseverancia necesarias para convertir esa idea en una realidad. Mientras muchas personas pueden generar ideas creativas o brindar un entorno que aliente la innovación, son pocas las que realmente pueden comprometerse para llevar esas ideas a la acción. Tal vez sean pocos los que acepten este desafío, porque los campeones de la innovación suelen encontrar resistencia. Piense en el desarrollo del aeroplano. Los innovadores cuya visión de hacer volar a los seres humanos se convirtió en realidad, lo lograron a pesar de los escépticos que no podían imaginar cómo las personas podrían viajar por el aire. ¡Por cierto que esos innovadores demostraron que los escépticos estaban equivocados!

Importancia de reconocer las diferencias entre los empleados

La importancia de ver las diferencias Como ejecutivo, es probable que entienda que no hay dos empleados que tengan exactamente las mismas necesidades de desarrollo. Sin embargo, usted puede no saber el papel crítico que juega en el éxito de su organización el poder diferenciar entre los empleados (en términos de su desempeño y potencial). Distinguir entre los empleados le permite: • Responder debidamente a las expectativas de desempeño. Lo que es una expectativa realista para un empleado puede no serlo para otro, incluso si comparten el mismo cargo. • Proyectar planes adecuados de desarrollo. Mientras que algunos empleados pueden necesitar sólo estirar las metas que les proporcionen desafíos, otros pueden necesitar objetivos dirigidos para mejorar su desempeño. • Ayudar a sus subordinados directos a manejar sus carreras. La adaptación de un programa de desarrollo para ajustarse a las necesidades específicas de los empleados ayuda a maximizar sus posibilidades de éxito en el lugar de trabajo, tanto en sus puestos de trabajo actuales como futuros. • Saber quiénes son sus empleados de alto desempeño ayuda a su organización a concentrar sus esfuerzos de retención.

Gestión versus liderazgo

Un mito común sobre el liderazgo es que es algo raro, una "provincia de unos pocos elegidos". Algunos piensan que sólo se trata de poseer ciertos rasgos cuasi-místicos, como el carisma y la visión, que se tienen de antemano o no. Lo cierto es que las habilidades de liderazgo no son naturales. Pueden ser adquiridas y perfeccionadas. A fin de entender lo que hacen los líderes, es importante comprender la diferencia entre la gestión y el liderazgo. Se trata de dos sistemas de acción distintos y complementarios. La gestión es hacer frente a la complejidad, el liderazgo es hacer frente alcambio. La gestión requiere poner orden y previsibilidad a una situación, mientras que el liderazgo requiere adaptarse a circunstancias cambiantes, una habilidad cada vez más importante en el entorno de negocios inestable y competitivo de hoy. Como tal, el trabajo de gestión es significativamente diferente al trabajo de liderazgo. Por ejemplo, mientras que la gestión requiere de capacidad de planificación y presupuesto, el liderazgo requiere de la capacidad de establecer una dirección. Organización y dotación de personal son tareas de gestión, mientras que alinear a las personas cae bajo el dominio de la dirección. Por último, mientras que la gestión se refiere al control y resolución de problemas, el liderazgo es acerca de motivar e inspirar a un equipo.

La innovación exitosa no es obra del intelecto, sino de la voluntad. –Joseph Schumpeter

El impulso del cambio Las innovaciones requieren tiempo para realizarse, y mantener el impulso durante todo el proyecto puede ser muy difícil. Es mucho más fácil entusiasmar a la gente con una visión al inicio del proyecto que mantener el entusiasmo durante el avance cotidiano hacia el objetivo. Usted debe mantener la motivación de la gente por llegar a la meta siendo usted un defensor apasionado y persistente de su proyecto. A medida que su proyecto pase de la planificación a la ejecución, usted necesita apoyar activamente a su equipo, dar seguridad a las personas que se verán afectadas por algún cambio, y mantener informados de sus progresos a los involucrados que controlan los recursos que necesita.

Gestión de la resistencia a las nuevas ideas y al cambio en las empresas

Gestión de la resistencia a las nuevas ideas y al cambio Identifique las causas de la resistencia Tenga cuidado de personas que pueden estropear lo que ha construido. Una persona prominente que se opone a su idea innovadora puede estropear fácilmente su proyecto. Por lo tanto, el primer paso consiste en determinar si esta persona es un involucrado clave o si puede influir en un importante tomador de decisiones. Si la persona no tendrá ninguna relación con su proyecto, usted está en condiciones de ignorar sus objeciones. Sin embargo, en la mayoría de los casos necesitará abordar los resquemores de las personas para hacer que trabajen en pos de la implementación de su idea. La resistencia suele no ser un problema en sí; es un síntoma de otro problema subyacente. En general ésta es causada por lo siguiente: • Temor a lo desconocido • La creencia de que la innovación es innecesaria • Conflictos personales • El deseo de protegerse del riesgo o la incertidumbre • Una evaluación o una comprensión de la oportunidad que difiere de la suya • Falta de recompensas por innovar o aceptar el cambio • Temor a la disrupción en el orden organizacional o en la cultura de la empresa • Resquemores respecto de la carga de trabajo y de los recursos disponibles Si usted puede identificar la causa de la resistencia, estará en mejor posición para abordarla directamente. Por ejemplo, la gerenta de I&D que dice que la nueva fórmula no es sólida técnicamente hablando, tal vez crea que los materiales que usted ha sugerido no resistirán las pruebas. O tal vez la razón para su resistencia es menos obvia. Por ejemplo, tal vez trata de proteger su credibilidad. Ella podría sentirse insegura porque usted, que viene de fuera, ha identificado una forma posiblemente mejor de hacer las cosas. El saber que esa inseguridad es la raíz de su resistencia puede ayudarle a desarrollar una estrategia para ganar su aceptación. Siéntese con ella y reconozca su experticia en esta área. Pídale que exprese sus resquemores, y vea si es que ella tiene algún consejo para que mejore su idea. Encuentre la parte valiosa de sus críticas y agradézcale su ayuda. La participación puede ayudar a superar la oposición. Si usted continúa involucrando a esta gerenta y pidiendo su opinión a medida que avanza, es muy probable que empiece a verse a ella misma como parte de su sistema de apoyo, y puede sentirse más segura ante el proyecto.

¿Para qué innovar en las empresas?

La innovación y los innovadores ¿Para qué innovar? En la actualidad el entorno de negocios cambia rápidamente. Las nuevas tecnologías, nuevas regulaciones gubernamentales y las nuevas condiciones del mercado mundial están obligando a las empresas a desarrollar y diferenciar rápidamente nuevos productos y de servicio, mientras que elevan la productividad y la eficiencia en costos. Para mantener su ventaja competitiva, las empresas necesitan innovar. Cuando escucha la palabra "innovación", usted podría pensar en un servicio basado en la tecnología, como la compra online, o un producto revolucionario como el teléfono celular inteligente. Sin embargo, la innovación puede tomar muchas formas. Por ejemplo, piense en un nuevo proceso para compartir eficientemente información nueva y experticia interna con una firma de desarrollo de software con oficinas en Nueva York y Berlín. Empleados que no se conocen entre sí podrían comunicar información sobre los clientes y revisar especificaciones de producto en tiempo real. Este proceso innovador puede no involucrar a ninguna tecnología nueva ni resultar en un nuevo producto, pero podría dar a la empresa una ventaja competitiva importante al aumentar la base de conocimiento sobre sus clientes y mejorar el servicio que se les da. Entonces a innovar¡¡¡¡

¿Lìderes de proyecto o ejecutivos de proyectos?

Un líder de equipo comunica la condición del equipo y participa en las actividades de administración de proyectos con los miembros del equipo. A diferencia de un patrocinador de equipo, el líder fomenta el desarrollo del equipo. En muchos aspectos, el papel de un líder se asemeja al de un ejecutivo. Los dos hacen lo siguiente: • Mantienen la visión clara • Proporcionan un marco para las actividades del equipo • Coordinan las actividades • Representan al equipo ante los demás • Negocian con el patrocinador del equipo • Identifican los recursos necesarios • Definen los hitos • Actúan como mediadores en conflictos • Se aseguran de que todo el mundo contribuye y se beneficia del esfuerzo de equipo • Mantienen el trabajo por el buen camino Pero es aquí donde termina la similitud entre el líder del equipo y el ejecutivo. A diferencia de los ejecutivos, los líderes de equipo no asumen el papel de directores finales ni programan el trabajo de otros. El líder de equipo no puede actuar como el "jefe" y al mismo tiempo obtener los beneficios de estar en un equipo.

Construir o plantar segùn Paolo Coelho. Se aplica a emprendedores

Construir o plantar Cada persona, en su existencia, puede tener dos actitudes: Construir o plantar. Los constructores pueden demorar años en sus tareas, pero un día terminan aquello que estaban haciendo. Entonces se paran, quedan limitados por sus propias paredes. La vida pierde el sentido cuando la construcción acaba. Pero existen los que plantan. Éstos a veces sufren con las tempestades, las estaciones y raramente descansan. Pero al contrario que un edificio, el jardín, jamás para de crecer. Y al mismo tiempo que exige la atención del jardinero, también permite que, para él, la vida sea una gran aventura. Los jardineros se reconocen entre si, porque saben que en la historia de cada planta está el crecimiento de toda la tierra. Paulo Coelho

Un enfoque en etapas para motivar a un empleado problema

Las siguientes etapas pueden ayudar a aprovechar la motivación intrínseca de un empleado: 1. Haga una evaluación del empleado y el problema. Trate de comprender mejor el problema. Intente ver la situación desde el punto de vista del empleado. Localice cualquier contexto o las relaciones que pueden estar influyendo en su comportamiento. Considere estos factores por separado. • La persona que carece de motivación. A través de conversaciones informales con el empleado y otros colegas, conozca sus impulsos y pasiones y lo que podría estar bloqueándolas. Pregúntese a sí mismo lo que podría resultar si esos impedimentos se retiran de alguna manera. • Usted mismo. Pregúntese cómo podría estar contribuyendo al problema. Luego, pregúntele a la persona en cuestión y a sus colegas la forma en que lo perciben a usted. Puede descubrir que usted es la principal causa de la falta de motivación de esa persona. Sin saberlo, usted podría estar desmotivándola por acciones que la hacen sentir que no se preocupa por ella. O peor, usted puede estar envuelto en un ciclo de desconfianza, micro gestión y bajo desempeño que predispone el individuo al fracaso. • El contexto. Pregúntese si existe algo en la situación actual que podría estar sacando lo peor de la persona (o de usted). ¿Hay algo que sucede o que recientemente sucedió en su organización, como una reestructuración o un despido, que pueden estar agregando estrés? 2. Considere una variedad de posibles resultados. Cambie activamente su mentalidad de tratar de lograr una única y predeterminada "solución" al problema del empleado (por ejemplo, debe mejorar su desempeño en un lapso de tiempo determinado o va a ser despedido) a estudiar diversas posibilidades (por ejemplo, debe ser trasladado a otro departamento o función, o necesita una mejor capacitación). Esté abierto a los cambios a su solución predeterminada, ya que éstos pueden generar alternativas sorprendentemente ricas. 3. Reúnase para discutir el problema y llegar a una resolución. Este proceso culmina en un reunión cara a cara con el trabajador problema, idealmente se lleva a cabo en un espacio neutral, como una sala de conferencias. Durante la reunión, usted debe: • Afirmar el valor que la persona tiene para su organización con el fin de que la reunión empiece con el pie derecho. • Describir el problema desde su perspectiva. • Hacer preguntas para indagar sobre la hipótesis que usted ha hecho sobre la situación. ¿La persona tiene claro cuál es su papel y las expectativas que se tiene sobre ella? Estas preguntas probablemente no sólo expondrán sus diferencias, sino que también revelarán las áreas en que están de acuerdo. • Trabajar con el individuo para ayudarle a "resolver" el problema. Invite al empleado a sugerir tácticas para resolver el problema. Utilice el conocimiento que ha adquirido de lo que le motiva para guiar el proceso. La resolución que determinen de mutuo acuerdo debe acomodarse a las motivaciones de la persona. Aunque encauzar a un empleado problema lleva tiempo y energía, vale la pena la inversión. Los beneficios de usar este método se extienden mucho más allá de la situación y la persona específica; el método eleva la moral y puede ayudar a motivar a los demás. Además, sus esfuerzos enviarán el mensaje de que está dispuesto a lidiar con las dificultades de frente, en lugar de simplemente despedir a los empleados problema. « Anterior|Siguiente »

Como probar y mejorar la visiòn de su empresa..

Pruebe y mejore su visión Una vez que usted anote su declaración preliminar de visión estará listo para probar y afinar. Asegúrese de: 
• Solicitar feedback y tome notas. Reúna a algunos colegas, amigos o a otras personas en que confía y respeta, y pídales que reaccionen ante su idea desde la perspectiva de la audiencia a la que quiere convencer. Tome nota de las preguntas que hagan y escuche atentamente a sus sugerencias. 
• Modificar su idea inicial con el feedback que reciba. La construcción de su visión es un proceso iterativo. El feedback que reciba le dará la oportunidad de mejorar su visión inicial, volver a probarla y hacerla cada vez más atractiva. 
• Ser paciente. Si bien algunos innovadores tienen visiones claras de lo que les gustaría crear, otros construyen sus visiones durante un periodo de tiempo, a medida que evolucionan la idea y su impacto. Usted querrá refinar su visión varias veces antes de sentirse preparado para comunicarla a una audiencia más amplia. Su objetivo es tener una declaración sólida de visión al final del proceso, pero no tiene que ser perfecta. Después de identificar a los involucrados y elaborar su caso de negocios , probablemente usted trabaje con la gente que lo apoye para refinar aun más su declaración de visión.

Tips para diseñar tus tarjetas de presentación

Fuente:www.soyentrepreneur.com Las tarjetas son un arma poderosa de networking. Conoce qué elementos deben tener para ser inolvidables para quienes las reciban. Una buena tarjeta de presentación debe ir acorde a la imagen de tu empresa; algo difícil considerando el tamaño pequeño que tienen. Y es que, ¿cómo puedes llevar tu mensaje a través de un espacio de sólo dos por tres pulgadas? No debes esperar contar la historia de tu negocio en una simple tarjeta, sino lo que debes buscar es presentar una imagen profesional que las personas recuerden. El color, textos y textura de tu tarjeta de negocios influyen mucho en su atractivo y habilidad de mostrar la imagen de tu empresa. Por eso, lo más recomendable es que uses el sentido común al diseñar tus tarjetas de presentación. Si tu negocio se trata de crear juguetes y juegos para niños, deberías usar colores primarios y brillantes, así como una tipografía que asemeje a la escritura de un niño. Por el otro lado, si diriges una firma de consultoría financiera, lo que quieres es que tu tarjeta refleje confiabilidad y profesionalismo, por lo que quizás debas conservar una imagen más tradicional, como letras negras y fondos grises o blancos. Claramente, los diseñadores recomiendan que los emprendedores no diseñen sus propias tarjetas de presentación, sin embargo muchos dueños de negocios deben hacerlo. El mejor curso de acción: Observa a detalle las tarjetas de presentación que recibas y trata de imitar las que más te gustan. Aunque debes ser más creativo si tu negocio así lo amerita, en general debes seguir estos sencillos pasos al diseñar tus tarjetas: 1. Usa tu logo como base. Conviértelo en el elemento más grande de la tarjeta. 2. Mantenlo simple. No incluyas mucha información en la tarjeta. 3. Incluye lo esencial: nombre, cargo, empresa, dirección, teléfono y email. 4. Asegúrate de que la tipografía sea legible. 5. Trata de usar sólo dos colores. Una vez que tengas contigo tus tarjetas de negocio ya impresas, aprovéchalas al máximo con estos tips: 1. Siempre entrega a la gente más de una tarjeta para que la puedan repartir a alguien más. 2. Incluye tu tarjeta en toda la correspondencia y boletines que envíes. 3. Lleva tarjetas siempre contigo en un sobre o portafolio donde se mantengan limpias y no se arruguen. Las tarjetas de negocio no deben ser aburridas. Si la industria lo permite, sé creativo y aplica estas ideas: 1. Usa tarjetas de 4 por 7 pulgadas que puedan doblarse (como un folleto mini). 2. Las tarjetas con formas poco convencionales llaman la atención. Según tu negocio puedes, por ejemplo, usarlas en forma de osito de peluche si vendes juguetes o de pastel si eres organizador de fiestas de cumpleaños. 3. El papel texturizado puede añadirle interés a la tarjeta, al igual que usar papel de colores. Trata usar sombras claras para asegurar la legibilidad. 4. La termografía, un proceso que crea una impresión brillante y resaltada le da mayor atractivo a tus tarjetas.

¿Que es Benchmarking?

El Benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administración de empresas, puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.

¿Como eliminar los cuellos de botella en el trabajo?

Algunos supervisores necesitan aprobar todo antes de permitir que sus empleados sigan los pasos siguientes para finalizar una tarea. No es de sorprender que esos jefes a menudo no tengan tiempo para responder de manera oportuna ante las numerosas decisiones que desearían tomar. Las tareas se encuentran en un cuello de botella en la oficina del jefe y las iniciativas se estancan. Para despejar esos cuellos de botella, aplique este proceso: 1. Evalúe las pérdidas de productividad incurridas a causa del cuello de botella. 2. Reúnase con su jefe para tratar sus observaciones y buscar soluciones. 3. Desarrolle soluciones que su jefe pueda aceptar. Por ejemplo, identifique las tareas que pueden continuar sin pasar por el cuello de botella. O inste a su supervisor a delegar la autoridad de aprobación a usted o a otra persona para las tareas menos fundamentales. La mayoría de los supervisores siente gran interés por promover la eficiencia. Al comunicar el problema e indicar sus costos, es posible que pueda persuadir a su jefe para que renuncie a cierto control.

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Consejos para redactar un memorando comercial

Aborde sólo un tema por memorando. Escriba una línea de asunto específica. Use títulos claros y específicos para destacar los plazos y las solicitudes de acción. Agrupe las ideas relacionadas en categorías. Diseñe su memorando de manera que cause un impacto visual. Use la voz activa siempre que sea posible. Si conoce a sus lectores, el tono debería ser más amigable y menos formal que el de una carta comercial.

Cuestiones relativas al agotamiento de los empleados

¿Qué es el agotamiento? Recortes de presupuesto. Reducción de personal. El rápido avance de las tecnologías. En el mundo de los negocios hoy, esta evolución común suele dar lugar a responsabilidades adicionales y a la sobrecarga de trabajo. Para la mayoría de los ejecutivos, la sobrecarga conlleva un riesgo grave: el agotamiento y la posible deserción de sus mejores empleados. La palabra agotamiento parece estar en boca de todos en estos días. Pero, ¿qué es exactamente? Por otra parte, ¿qué lo causa y por qué es una amenaza para la retención? Y lo más importante, ¿qué pueden hacer los ejecutivos para evitar que con él empeore el agotamiento del personal y desestabilice toda su organización? El agotamiento puede ser definido como fatiga extrema por trabajo. Normalmente se manifiesta en los trabajadores con estos síntomas: • Una menor satisfacción laboral • Un deterioro del compromiso con la organización • Mayor intención de desertar En algunos casos, usted también puede ver las siguientes señales de advertencia: • Reducción de autoestima (cuando hay demasiadas cosas por hacer, algunas personas se culpan a sí mismas) • La disminución en el sentimiento de capacidad y logros • Un enfoque negativo o distanciado hacia los colegas y clientes Ayude a los empleados a evitar el agotamiento ¿Qué factores causan el agotamiento? El agotamiento sucede cuando el empleado ha participado durante un tiempo prolongado de una situación con demasiados aspectos negativos, como por ejemplo: • La sobrecarga de trabajo • Demandas que entran en conflicto ("Haz esto, pero no te vayas a olvidar de aquello ni por un minuto"; "piense en grande y sea creativo, pero no cometa errores") • Objetivos poco claros • Aburrimiento • Conflictos interpersonales Además, estas mismas situaciones generalmente tienen pocos aspectos positivos (que podrían compensar los negativos). Habitualmente estas situaciones carecen de: • Recompensas satisfactorias (bonificaciones, tiempo adicional de descanso y así sucesivamente) • Reconocimiento de las contribuciones de los empleados • La alegría de los éxitos Como se puede ver por la lista más arriba, el agotamiento no se deriva sólo del número de horas que trabaja un empleado. Una persona puede trabajar muchas horas y todavía sentirse motivada. En cambio, la mayoría de las personas se agotan cuando sienten más estrés que apoyo en su vida laboral. Ayude a los empleados a evitar el agotamiento ¿Por qué el agotamiento es una amenaza para la retención? El gráfico muestra el ciclo de sobrecarga de trabajo y deserción. A medida que el número de empleados que dejan el empleo aumenta, la sobrecarga de los empleados que quedan también aumenta, lo que genera a más empleados agotados deseosos de dejar sus puestos de trabajo. El agotamiento puede socavar directamente los esfuerzos de retención de su empresa. ¿Por qué? Porque sus empleados más motivados (los que sienten un fuerte compromiso con su trabajo) son más susceptibles al agotamiento. Los supervisores pueden contribuir a este problema sin darse cuenta. ¿Cómo? La mayoría tienen una tendencia natural a asignar los proyectos importantes a los empleados de alto desempeño y luego dejar que manejen la carga de trabajo por cuenta propia. Y luego, cuando han tenido éxito con un proyecto, ¡los supervisores de inmediato les dan otro! Las fuerzas detrás del agotamiento, (junto con las características demográficas, económicas y la evolución en el lugar de trabajo que hemos estado explorando en este tema), también pueden conducir a un círculo vicioso que tiene los siguientes pasos: 1. En muchos sectores y áreas geográficas, la "reserva de talento" se reduce debido a los problemas demográficos, económicos y a los cambios en el lugar de trabajo. 2. Como resultado, la competencia por los buenos empleados se hace más intensa. 3. Dado que los empleados están siendo cortejados en formas creativas por diferentes empresas, muchos de ellos dejan a sus empleadores actuales. 4. Algunas empresas, en consecuencia, terminan con escasez de personal. 5. Los empleados que se quedan en las empresas con menos personal están haciendo la misma cantidad de trabajo, o más, de la que solía manejar una fuerza de trabajo más grande. 6. Ellos se sienten abrumados y se marchan, lo que agrega aun más carga para los empleados restantes.

¿Buscas inversores para iniciar o crecer tu negocio? Descubre qué elementos no pueden faltar cuando les presentes tu idea.

Fuente: http://www.soyentrepreneur.com/ Los 10 minutos o poco más que un emprendedor tiene para hacer un pitch frente a inversionistas potenciales pueden ser la diferencia que marque el futuro de la startup. Cuando el encuentro sale bien, se pueden recibir millones de dólares que convertirán una idea en realidad. Sin embargo, por lo general esto no se logra. Los inversores de la firma FirstMark Capital con sede en Nueva York, por ejemplo, reciben más de mil solicitudes al año y se reúnen con poco más de 200 de ellos, por lo que desde el primer minuto saben si el proyecto vale para invertir en el o no. El fundador y director general de FirstMark, Lawrence Lenihan, y su equipo han financiado compañías exitosas como la red social Pinterest, el mercado de tickets online StubHub y la plataforma de e-commerce Shopify. Lenihan comparte que, además de tener un buen modelo de negocios, existen tres elementos cruciales para hacer un pitch exitoso: 1. Conoce la compañía inversora Si quieres estar en el radar de un inversionista, debes saber algo acerca de la persona y cuáles son sus intereses. “Si no lo haces… pierdo rápidamente el interés”, señala Lenihan. 2. Conoce tus números, escucha con cuidado Los emprendedores deben conocer a la perfección las finanzas de sus negocios. Si el fundador de una empresa debe revisar sus números, como elretorno de inversión o el punto de equilibrio, es una mala señal, afirma Lenihan. Pero también deben de escuchar con atención cuando el inversionista reta esos números. “Si te digo que no compraré tu modelo, no espero que respondas ‘Está bien, estás en lo correcto, lo empezaré de nuevo’, pero sí espero una conversación”, sostiene el experto. Muchas veces, los fundadores responden preguntas sólo repitiendo partes de su presentación y son incapaces de adaptarse o admitir que existen áreas de mejora. 3. Muestra por qué estás emocionado En otras palabras, expresa por qué tu compañía es la gran cosa en la que gastas tu tiempo. “Es increíble ver cuántas personas llegan presentando su negocio de una forma casi clínica”, dice Lenihan. “No quieres estar saltando, pero sí quieres ser capaz de explicar por qué es una gran oportunidad que realmente te importa, entregando razones reales y tangibles”. Se trata de crear una conexión personal con el inversionista. Aunque es importante identificar un mercado, resolver un problema o argumentar una estrategia de compra, los inversionistas quieren trabajar con personas que les agraden. El lado humano del pitch puede ser igual de importante que la idea y la información, afirma Lenihan.

¿Qué es un equipo virtual?

El término equipo virtual se refiere a un equipo, que principalmente, está vinculado a través de una comunicación que no es personal, como: correo electrónico, correo de voz, teléfono, videoconferencia y foros en Internet. Muchos de los equipos de hoy son virtuales en cierta medida, es decir, incluyen miembros que se encuentran físicamente distantes de sus compañeros de equipo: los empleados de una empresa en oficinas internacionales, un representante de un proveedor clave, o tal vez, un cliente importante. Algunos equipos son completamente virtuales y sus miembros rara vez se reúnen en forma personal. No obstante, los equipos virtuales son equipos reales, y cuando cumplen con sus misiones en forma adecuada, ofrecen numerosas ventajas para las empresas. Los beneficios de un equipo virtual Los equipos virtuales proporcionan significativas oportunidades a las organizaciones, tanto en el sector público como en el privado, que los equipos ubicados en el mismo lugar no pueden ofrecer. Por ejemplo, los equipos virtuales pueden: • Funcionar en un ciclo de 24 horas: Dado que los equipos virtuales trabajan literalmente en todo el mundo, una empresa puede permanecer en funcionamiento las 24 horas del día. A la hora de salida de Hamburgo, los miembros alemanes de un equipo virtual pueden enviar el resultado de su día de trabajo a sus colegas de Estados Unidos ubicados en Nueva York; esos miembros comenzarán su día donde los colegas alemanes terminaron y finalmente enviarán el producto de su día de trabajo a otro grupo en Sydney, Australia. Al igual que las carreras de relevo, estos miembros del equipo mantienen el testigo de la posta, o trabajo, en progreso. • Aprovechar la fortaleza de la diversidad: Los equipos virtuales permiten que sea más fácil para las organizaciones reunir a un grupo de personas extremadamente diferentes, con destrezas, experiencias y conocimientos diversos acerca de los clientes y los negocios. Considere este ejemplo: Un equipo de encargados de desarrollar productos está trabajando en un nuevo electrodoméstico destinado a un mercado mundial. El equipo fue diseñado de modo que sus miembros se encuentran en Norteamérica, Europa y Asia y son originarios de esas regiones. Esta disposición fortalece la capacidad del equipo de reconocer los gustos del cliente y el uso del producto, y de incorporar las normas eléctricas y de seguridad de diferentes países. La diversidad cultural representada en este equipo virtual intensifica su potencial de desarrollar un producto exitoso. El logro no habría sido posible si el producto hubiera sido desarrollado por un equipo ubicado en una sola instalación de Investigación y Desarrollo.

Pasos para un estudio de mercado

1. Defina la oportunidad de mercadeo en la que se concentrará. Formule una pregunta específica sobre una oportunidad de mercadeo que desee explorar. Por ejemplo, supongamos que usted trabaja en una fábrica automotriz y su supervisor desea explorar los posibles beneficios de proporcionar dispositivos de navegación con el sistema de posicionamiento global (GPS) en sus vehículos. Una pregunta específica que podría hacer: "Si ofrecemos ese dispositivo, ¿aumentará la preferencia y la utilidad de manera suficiente como para que nuestra empresa justifique su costo comparado con otras inversiones posibles?" 2. Establezca sus objetivos de estudio al explorar la oportunidad que identificó. Decida qué tipo de información necesitará reunir para evaluar la oportunidad de mercado. Nuevamente, formular las preguntas correctas le permitirá comprender mejor sus objetivos de estudio. Por ejemplo, una serie de preguntas le permitirán preparar su plan de estudio de mercado. En este caso, podría preguntar: • “¿De qué manera el dispositivo GPS sería un valor agregado para nuestros clientes?" • “¿Qué tipos de clientes utilizarían con mayor probabilidad un dispositivo así?” • “¿Cuán grande podría ser el mercado objetivo?” • “¿Qué está ofreciendo nuestra competencia?” • “¿Qué participación del mercado objetivo podríamos esperar obtener?” • “¿Cómo podrían diferentes puntos de precio afectar las ventas de vehículos con el dispositivo?” • “¿Cómo afectará a nuestra imagen de marca el ofrecer este dispositivo?” • “¿Cuán importante es un dispositivo GPS en relación con ofrecer otros tipos de mejoras de nuestro producto, como funciones de seguridad?” 3. Elabore su plan de estudio de mercado. Tome decisiones de acuerdo con los siguientes aspectos de los estudios de mercado: • Fuentes de datos. Puede recabar datos primarios (recopilados para un propósito o proyecto específico) o datos secundarios (reunidos para otro propósito y que ya existe en algún lugar, como una base datos de clientes potenciales). • Categorías y técnicas de investigación. Puede seleccionar de entre una amplia variedad de herramientas de investigación, pero tenga cuidado de escoger la técnica más eficaz para cumplir sus objetivos. o Investigación cualitativa: como grupos de análisis (reunir a clientes potenciales para conversar sobre el concepto) o Investigación cuantitativa: como encuestas (correo, teléfono, en línea, etc.) orientadas a realizar un cálculo o medición o Investigación causal: como realizar una prueba de mercadeo del dispositivo GPS a diferentes niveles de precio • Instrumentos de investigación. Seleccione cuestionarios o dispositivos mecánicos; por ejemplo, un sistema rastreador ocular infrarrojo puede revelar cómo los consumidores visualizan las pantallas del GPS (en qué punto se fija la mirada primero, cuánto tiempo la mantiene en ese lugar, etc.). • Plan de muestreo. Decida a quiénes va a llamar para que participen en el estudio, cuántas personas y cómo las seleccionará. • Métodos de contacto con los clientes. Las opciones incluyen el correo, teléfono, contacto personal o entrevistas en línea. Cada método tiene sus ventajas y desventajas. Por ejemplo, los cuestionarios enviados por correo, por lo general, generan índices de respuesta baja o lenta, pero puede ayudarle a llegar a personas que normalmente no se sentirían cómodas dando entrevistas personales. 4. Implemente su plan de estudio de mercado. Reunir la información puede ser una tarea tanto gratificante como frustrante. Prepárese para encontrarse con algunos de estos problemas: • Habrá que ponerse en contacto nuevamente con los encuestados que no están en su casa, o reemplazarlos. • Algunos encuestados no cooperarán tanto como usted había previsto. • Algunos encuestados pueden dar respuestas sesgadas o deshonestas porque se sienten presionados a dar opiniones o puntos de vistas que creen que usted desea recibir. • Algunos encuestadores pueden ser sesgados o deshonestos en la forma en que plantean las preguntas a los encuestados, ya que ellos mismos esperan recibir opiniones o puntos de vista en particular de los clientes potenciales. Al estar consciente de estos problemas y estar dispuesto a analizar los datos con un ojo crítico, puede ayudar a reducir la probabilidad o posible sesgo de estos problemas. 5. Presente sus resultados. Presente los principales resultados que son pertinentes para tomar las decisiones de mercadeo clave que enfrentan usted o su empresa. Por ejemplo, su informe puede ser tan breve y convincente como las siguientes afirmaciones: • “Los conductores principalmente se imaginan utilizando los dispositivos GPS incorporados en el vehículo durante las emergencias; específicamente, si se pierden”. • “En Estados Unidos, cerca de 30 conductores de 100 comprarían un dispositivo GPS como una opción incorporada en el vehículo si el dispositivo costara US$300. Unas 15 personas de 100 comprarían un dispositivo si éste costara US$400. De esta manera, la fijación del precio del dispositivo a US$300 produciría más ingresos (US$9.000) que si se fijara en US$400 (US$6.000)”. • “Un mercado internacional en áreas donde no se acceda tan fácilmente a mapas como en Estados Unidos, presenta nuestra mayor oportunidad para los dispositivos GPS”.

¿Que es la cultura de una empresa?

Muchos empleados citan a la cultura como una de las razones más importantes para permanecer en una empresa, o para dejarla. Por lo tanto, tiene sentido examinar de cerca este aspecto a veces elusivo de los negocios. ¿Qué es cultura? En el mundo de los negocios, la cultura se deriva de: • El ambiente de una empresa o departamento. (¿Es formal?, ¿amistosa?, ¿de ritmo acelerado?, ¿metódica?) • La manera en que las personas se tratan unas a otras. (¿Con respeto?, ¿justamente?, ¿con impaciencia?) • Las estructuras formales e informales que dan pautas que orientan el trabajo de cada uno. (¿Cuáles son las normas de la empresa acerca de las reuniones?, ¿dónde conversan realmente los empleados?, ¿a quién se debe recurrir para lograr que se haga algo?) • Los valores de una empresa. (¿La honestidad?, ¿la competencia: ganar en la guerra contra la competencia, pase lo que pase?) • La historia de una empresa (¿Los primeros años fueron difíciles, o tuvo éxito inmediato?) • La naturaleza de la fuerza de trabajo de una organización o departamento. (¿Es diversa u homogénea?) • Y hay muchas otras preguntas que se pueden seguir planteando. La cultura es uno de los fenómenos humanos que ejercen un enorme impacto en la gente. Aunque en cierto grado la cultura es intangible, las empresas pueden atraer y retener a empleados valiosos siendo conscientes de su cultura y tomando medidas para darle forma. El proceso puede ser desafiante, pero vale la pena el esfuerzo.

¿Qué es el entrenamiento de los empleados?

¿Qué es el entrenamiento? Como cualquier gerente, usted tiene un gran interés en desarrollar las capacidades de sus empleados. En la mayoría de los casos, esto se logra mediante el entrenamiento. El entrenamiento es un proceso permanente y bidireccional en el cual un gerente y su subordinado directo comparten conocimiento y experiencia para maximizar el potencial de este último y ayudarlo a lograr las metas acordadas. El entrenamiento se basa en la colaboración y requiere un vínculo emocional positivo y de apoyo entre el entrenador y la persona que recibe el entrenamiento. Muchas personas usan las palabras entrenamiento y mentoría indistintamente, pero las dos funciones son distintas. El entrenamiento se enfoca en los problemas de desempeño inmediato y las oportunidades de aprendizaje mientras que la mentoría enfatiza el desarrollo profesional personal a largo plazo. Además, si bien el entrenador a menudo es el supervisor de la persona que recibe el entrenamiento, un mentor casi nunca es el jefe de la persona que recibe la mentoría. Por último, un entrenador dirige el aprendizaje y la instrucción durante el proceso de entrenamiento mientras que la persona que recibe la mentoría se hace cargo de su propio aprendizaje durante el proceso de mentoría. Los beneficios del entrenamiento El entrenamiento genera numerosos beneficios para usted y su empresa. Es útil para: • Superar problemas de desempeño costosos y que toman tiempo. • Fortalecer las destrezas de los empleados para que pueda delegarles más tareas y dedicar tiempo a responsabilidades más importantes, como la planeación. • Aumentar la productividad ayudando a sus empleados a trabajar de forma más inteligente. • Formar subordinados directos capaces de ascender que puedan asumir su cargo mientras usted avanza en el crecimiento de su carrera. • Mejorar la retención ya que los empleados son más leales y están más motivados cuando sus jefes se toman el tiempo de ayudarlos a mejorar sus destrezas. • Promover una cultura de trabajo positiva en la forma de una mayor satisfacción en el trabajo y motivación más alta. • Hacer un uso más eficaz de los recursos de la empresa ya que entrenar cuesta menos que una capacitación formal.