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Saturday, December 31, 2011


Economic predictions for 2012: Bank of America and the other market risks

As we move towards the new year and the end of a very chaotic 2011 in the markets, global economy, and in nations dealing with social unrest, it is time to look at the economic predictions for 2012.

We will continue with the predictions made regarding other market risks outside the mainstream in 2012, as issued on December 19th by Martin Mauro at Bank of America.

The “other” risks in 2012

As markets focus on Europe as the primary risk for the 2012 outlook, we highlight four more risks that could sneak up on investors in 2012. These risks have persisted or become worse over the course of the year, but have escaped market attention due to the spotlight on Europe. While our base case does not assume a flare-up of these risks, these could potentially be the unwelcome surprise of 2012.

1. Hard landing in China

Ting Lu, our China economist, expects a soft landing in China in 2012. There are two key risks that he outlines to this expectation: rapidly falling property investment under severe government restraints, and a much worse European sovereign debt crisis.
Therefore, a hard landing in China next year would have a disproportionately high impact on the already shrinking world growth expectations. Beyond the direct effect of a slowdown in China, the impact on its numerous trade partners could intensify the blow.

2. Currency wars (competitive currency devaluation)

Treasury Secretary Geithner warned China early in 2011 against the risks of not allowing its currency to appreciate quickly1. Demands to label China as a currency manipulator have repeatedly been voiced in the US Congress. While the Chinese yuan has appreciated gradually since late last year, the rate of appreciation has been only about 6% - a rate that Secretary Geithner expressed dissatisfaction with in his remarks.

Overall, the weakening global growth environment that we expect next year could very well trigger a race to competitive devaluation by major central banks in an attempt to boost their economies.

3. Middle East oil supply shock

The uprising in Libya earlier this year demonstrated how inelastic the demand curve in the oil markets can be in the short run. As Libya’s 1.6 mn b/d of supply was removed from the market, Brent oil prices spiked by over $20.

Our economists expect economic growth to start slowing next year on fiscal tightening and consumption pullback, and an oil supply shock in such an environment could materially worsen the outlook.

4. Municipal default fears

Readers will recall market concerns at the beginning of 2011 over municipal defaults. However, with the rally in Treasuries and the long duration of municipal debt, munis turned out to be the best performing asset class this year as the anticipated multiple defaults failed to materialize.

We still hold our view that the risk of widespread defaults is low, but more high profile defaults could rekindle market concerns, especially in an environment of economic downturn. – Bank of America via Zerohedge

All of these predictions carry the potential for a very harsh 2012 in the global markets, but in particular, with the economy of the United States. Going into 2012, the dollar has rallied strong against most other currencies, while oil has slowly fallen below its highs of $105, and this has led to a deflationary period in prices for everything but food, which continues to rise on inflationary fears in certain commodities. With China's growth slowing abruptly, emerging markets appear to be moving towards recession at a time when the Euro Zone continues to struggle with liquidity issues and massive debt.

Markets rely on many things to justify growth or recession, and this includes many subbordinate indicators such as the ones outlined here by analysts with Bank of America. How they affect the overall markets going into 2012 is yet to be determined, but their impacts will definately be felt in one or more sectors and foundations of the global economy.

Friday, December 30, 2011




Wednesday, December 28, 2011

Predicciones en tecnología para 2012

Vuelve la futurología tecnológica: los pronósticos de los expertos en gadgets, productos y servicios de internet para el nuevo año

Son días de balance y prospectiva. Muchas veces, sin perspectivas de que se cumplan. Pero, con mayor o menor grado de futurología, forman parte de la tradición digital navideña.

Algunos, como John Batelle, uno de los fundadores de Wired y de The Industry Standard, empiezan por revisar primero lo que predijeron para el 2011 y ponerse nota. Según afirma el periodista y empresario, acertó con el desarrollo de los asistentes personales para móvil -léase Siri-; el éxito de la Mac App Store, la incoherencia del mercado de las tablets o el lento declive de Facebook, entre otros temas, y sólo se equivocó con la evolución del sitio de descuentos Groupon. ¿Y? Poco más. Queda escrito en su blog, en el que se pueden consultar las predicciones hechas desde el año 2004, y desde el que emplaza ya a los usuarios a consultar las que hará para el año que viene en unos días, inspiración navideña mediante.

Otros, como la BBC, optan por la prudencia del repaso a lo ocurrido: Twitter como medio. La burbuja 2.0 con las acciones de LinkedIn o Zynga por las nubes. El nacimiento de Google+ y la muerte de Steve Jobs. En el ámbito español, Marc Cortés, profesor de ESADE y socio de RocaSalvatella, destaca la llegada de y la polémica generada por 'la Noria' a raíz de la entrevista a la madre de El Cuco. Además, recuerda que la palabra más buscada en Google ha sido 'elecciones 2011' y la noticia más leída, el accidente de Ortega Cano.

Otros, como IBM, invierten en el largo plazo. Cinco predicciones para dentro de cinco años. Las del año pasado todavía no se han cumplido, por supuesto. Pero, ¿quién se acordará en el 2015? Para la empresa tecnológica, la energía del futuro es la que generamos moviéndonos. Las contraseñas serán muy pronto cosa del pasado, se podrán dar instrucciones a las máquinas vía telepática, desaparecerá la brecha digital móvil y los asistentes personales nos organizarán la agenda, momentos de ocio incluidos. “La ciencia ficción se hace real”, exclama la tecnológica.

Finalmente, algunos, como Lance Ulanoff, de la publicación Mashable, confiesan divertirse con tanta bola de cristal y apuestan por predecir lo menos plausible y probable, como que Hollywood desarrolle una nueva tecnología para cambiar el final de las películas más famosas, que todo Google se convierta en Google+ o que Facebook compre el agregador de noticias Digg, que ha tenido a Yahoo y Google de novios estos últimos años. Claro que si se cumple la predicción de las predicciones, la que dice que el 21/12/2012 el mundo se acaba, tampoco tiene mucha importancia.

Monday, December 26, 2011

The Entrepreneur and the Internet

Several features of the Internet have revolutionized commerce

(The following one-page essay is taken from the U.S. Department of State publication, Principles of Entrepreneurship.)

The Entrepreneur and the Internet

The Internet – a vast computer network linking smaller computer networks – has revolutionized commerce by bringing together people from all over the globe. Many of its features can be used to shape a new business.

Communications: An entrepreneur must communicate with many people-suppliers, distributors, and customers, for example. A quick and relatively inexpensive way to send letters, reports, photographs, etc. to other Internet users is with electronic mail or "e-mail." E-mail can be used even for marketing. Various forms of computer software are available to protect documents from unauthorized access or alteration so that they can be securely shared and easily authenticated.

Research: Starting a business takes lots of research. An entrepreneur can find information on almost any subject very rapidly by using the Internet's World Wide Web. (The Web is a collection of text and multimedia documents linked to create a huge electronic library.) Many government agencies, universities, organizations, and businesses provide information on the Internet, usually at no cost.

The easiest way to find information on the Web is by using a search engine-a data retrieval system. The user types key words for a subject on the computer, clicks the enter button, and receives a list of materials – often within seconds. The items are linked electronically to the actual documents so that Internet users can read them on their computer screens. Among the most popular search engines are Yahoo! and Google.

Promotion: Web sites, pages of print and visual information that are linked together electronically, offer an opportunity for entrepreneurs to introduce a new business and its products and/or services to a huge audience. In general, Web sites can be created and updated more quickly and inexpensively than printed promotional materials. Moreover, they run continuously!

To create a Web site for her business, the entrepreneur can hire a firm to create one or purchase computer software to create it on her own. Many universities offer courses that teach how to build a Web site, also.

A Web site needs a name and an address. On the Internet, the two are usually the same. Web site names and addresses must be registered. Http:// is a Web site that lists registrars by country and language used. The address of the online business is expressed as a Uniform Resource Locator (URL). It usually ends in dot com (.com), which indicates a "commercial" site. Dot net (.net), an alternate ending; is often used when a specific Web site name ending in .com has already been registered. Good business Web site names are easy to remember and evoke the firm and its products or services.

The entrepreneur also needs a piece of property in cyberspace, where her Web site will reside. Many commercial "hosting services," called Internet service providers (ISPs), rent space on their large computers (called servers) for a small monthly or annual fee.

Web site promotion is critical. A Web site address can be put on business cards, stationery, brochures – anything having to do with the new firm. Or, an entrepreneur can pay to place a colorful advertisement on non-competitive Web sites, such as ones for complementary products. Advertising banners usually link back to the advertised firm's Web site.

Entrepreneurs also can provide information about their Web sites to well-known Internet search engines. For a fee, most search engines will promote a Web site when a selected set of search terms is used. Online shoppers, for instance, often use search engines to find businesses that provide specific products and services.

Safe Use: Just as shopkeepers lock their storefronts, entrepreneurs who use the Internet need to take steps to keep their computer systems safe from the potential hazards of security breaches and viruses. One of the most effective steps is installing security software. Another is setting up an Internet firewall to screen and block undesired traffic between a computer network and the Internet. A technology consultant on contract can install these and other computer defenses. There is a lot of information about computer safety available, and often for free. For example, the National Cyber Security Alliance (, an organization devoted to raising Internet security awareness, offers educational materials and other resources.

As Julian E. Lange, associate professor of entrepreneurship at Babson College, has said, “For creative entrepreneurs with limited resources, the Internet offers significant opportunities to build new businesses and enhance existing enterprises.” New businesses will develop solutions to enhance the Internet user's experience. Existing businesses will take advantage of myriad Internet applications – from customer service to order processing to investor relations. Lange suggests that, for many entrepreneurs, the challenges posed by the Internet are “opportunities to delight customers and create exciting entrepreneurial ventures.”

[Author Jeanne Holden is a free-lance writer with expertise in economic issues. She worked as a writer-editor in the U.S. Information Agency for 17 years.]

Friday, December 23, 2011

Esta es una buena canciòn para los emprendedores.......

El E-procurement y el desarrollo de la nueva organización celular de negocios del siglo XXI.

El E-procurement y el desarrollo de la nueva organización celular de negocios del siglo XXI.

Autor: Ing. Felipe Luis Vera Serrat

CEO The eFreeCommerce Group

Ambiente global de negocios

Estamos inmersos en una época de profundos cambios en todos los órdenes, este es el ambiente que rodea a las empresas en la actualidad, aunque aun la mayoría de las compañías (especialmente las medianas y pequeñas), siguen operando en gran medida de acuerdo a reglas que fueron gestadas en la época de la producción masiva.
No obstante las empresas se han ido adaptando más o menos a esos cambios, a veces radicales, que se producen en los entornos de negocios, sin embargo, el proceso pensante que ha hecho posible lograr los cambios dentro de la empresa está próximo a toparse con los límites de lo factible, dentro de los criterios para mejorar a la organización. Y es que el cambio acelerado que requieren vivir las organizaciones va exigir mayor velocidad de adaptación y reconfiguración. Es por ello que son imprescindibles nuevas formas organizacionales.

Según el artículo The Rise of the Multi-Polar World de la consultora Accenture, existen cinco tendencias que todo ejecutivo debe conocer para tomar las mejores decisiones en este nuevo escenario:

1) La batalla del talento

Según la investigación de Accenture, alrededor del 97 por ciento de los 438 millones de personas que se sumarán al mercado laboral hacia el 2050 vivirán en países en vías de desarrollo. Un buen dato a la hora de tomar decisiones de reclutamiento de talento.

2) Inversión en los flujos de capital

Tradicionalmente, los países desarrollados fueron exportadores de capital hacia los emergentes. Hoy, en cierta medida, la tendencia se está revirtiendo, pues los flujos de capital también fluyen de los países menos desarrollados a los más desarrollados.
China por ejemplo es hoy uno de los mayores tenedores de bonos del tesoro estadounidense.

3) La batalla por los recursos

Muchas economías en desarrollo crecen a tasas muy altas y de forma sostenida, demandando cada vez más recursos naturales de todo tipo.
China y la India están ya entre los mayores consumidores de energía y de otras materias primas del mundo.

4) Los nuevos consumidores

En las últimas décadas, el crecimiento de las economías emergentes se basó, fundamentalmente, en el aprovechamiento de su mano de obra barata para proveer bienes y servicios de bajo costo a los países desarrollados.
Hoy muchas naciones emergentes se han convertirlo en importantes mercados de consumo que atraen la mirada de grandes multinacionales. Las nuevas potencias económicas emergentes o BRIC (Brasil, Rusia, La India y China) son un ejemplo de ellas.

5) El nuevo mapa de la innovación

Por años, los procesos de innovación se desarrollaban en los laboratorios europeos, japoneses y norteamericanos, pero la situación ha cambiado, las naciones emergentes se están convirtiendo en laboratorios de innovación, gracias a la veloz difusión de la tecnología y la inversión en la formación de capital humano.
Nuevos centros de desarrollo están surgiendo en lugares como Beijing, Seúl y Bangalore.

En conclusión, se vienen años de turbulentas transformaciones en el ambiente de negocios, años en que abundarán las oportunidades en casi toda la geografía del planeta.

E-procurement como herramienta de cambio y de generación de ventajas competitivas para las empresas.

En nuestros tiempos uno de los principales objetivos de las compañías es lograr la integración y colaboración de sus proveedores con ellas y de ellas mismas con sus clientes. Esto ya hoy es posible debido al desarrollo de las Tecnologías de Información (TI).
El E-Procurement (Expresión en ingles que significa procuración electrónica) es la compra-venta de suministros, trabajo y servicios usando como plataforma la Internet. Esta compra-venta se puede realizar a través de algunas de las modalidades de comercio electrónico, dentro de las que la fundamental es el Business-to-Business (B2B).
El volumen de operaciones comerciales usando como plataforma la Internet, ya alcanza la cifra de varios trillones de dólares a nivel global y la mayor parte del mismo se desarrolla dentro de la modalidad anteriormente mencionada.
El E-Procurement es una tecnología relacionada con la administración de la cadena de suministros (Supply Chain Management), y entre sus principales características se puede mencionar la utilización de información de requerimientos, inventarios, material en tránsito, entre otros, desplegados a través de una página de Internet. El flujo de información se realiza en tiempo real, y permite conocer los datos al instante de producirse algún cambio en las variables.

Ventajas para las empresas del E-Procurement

1) Se logra la integración y colaboración entre los proveedores y los clientes.
2) Los tiempos de compra se reducen considerablemente, pues estas pueden ser realizadas desde la comodidad de su hogar, su oficina y ya hoy con el comercio electrónico móvil desde cualquier parte y en cualquier momento usando la tecnología inalámbrica.
3) El proceso de la compra se reduce, y por tanto los gastos de operación disminuyen, lo que redunda en un aumento de las utilidades operativas de la empresa.
4) Pueden ser encontrados con mayor facilidad mejores proveedores dentro de los mercados domésticos o de cualquier parte del mundo.
5) Reducción de los precios de adquisición de las mercancías y servicios de un 5 a un 10% debido a la existencia de un mayor número de proveedores de todo el mundo compitiendo entre si.
6) Reducción de las solicitudes de compra fuera de contrato.
7) Mejoras en la negociación con los proveedores.
8) Los stocks pueden ser reducidos, al haber una mayor compenetración entre proveedores y clientes. Esta reducción se traduce también en beneficios operacionales importantes.

Ventajas para los proveedores

1) Automatización de la recepción de pedidos y reducción de los costes asociados.
2) Reducción de errores y devoluciones.
3) El inmenso valor agregado que representa la creación de un nuevo canal de venta a través de la Internet.
El E-Procurement es una tecnología que facilita la integración, al comunicar de manera rápida y confiable la información necesaria para anticipar problemas, establecer acciones correctivas y alternativas que permitan el buen funcionamiento de ambas organizaciones (proveedor-cliente). La integración requiere de intercambio de información y apoyo mutuo para el logro de objetivos comunes.
Todo lo anterior ayuda a las empresas proveedoras y clientes a lograr un mejor posicionamiento en el sector industrial en el cual desarrollan sus actividades.

El E-Procurement y el desarrollo de la nueva organización celular del siglo XXI.

La organización celular

Esta metáfora sugiere que la organización de negocios es como un ser vivo, compuesto por células que en su caso son los grupos autodirigidos de trabajo o unidades autónomas, que pueden operar tanto solas como con otras, para crear mecanismos de negocio superiores y generar por tanto ventajas competitivas importantes para la empresa.
Cada célula tiene una responsabilidad bien definida dentro de la organización y con la organización. Los clientes de una célula pueden ser también clientes de otras. Es necesario que estas células organizacionales posean las competencias adecuadas y colaboren con otras células dentro de la organización.
Para reforzar el comportamiento deseado, cada célula es recompensada de acuerdo con sus resultados, ya que como centro de resultados, los miembros desarrollan un sentido psicológico de logro en el espacio de clientes y del negocio reservado para ellos.
El E-Procurement y la organización celular
Tipos de E-procurement
1. ERP basada en Web (Web based ERP): Sirve para crear y aprobar requisiciones de compra, realizar órdenes de compra y recibir mercancías y servicios a través del uso de una solución de software basada en la tecnología de Internet.
2. E-MRO (Mantenimiento, Reparación y Puesta a punto [Maintenance, Repair and Overhaul]): Es lo mismo que la ERP basada en Web, excepto que los bienes y servicios ordenados son suministros de MRO no relacionados a productos.
3. E-Sourcing (E-Perfilación): Identificar nuevos proveedores para una categoría específica de requerimientos de compra usando tecnologías de Internet.
4. E-Tendering (E-Licitación): Enviar peticiones para información y precios a proveedores y recibir las respuestas de los mismos, usando tecnologías de Internet.
5. E-Reverse auctioning (E-Subasta revertida): Usar tecnologías de Internet para comprar bienes y servicios de un número de proveedores conocidos o desconocidos.
6. E-Informing (E-Información): Reunir y distribuir información de operaciones para entidades internas y externas usando tecnologías de Internet.
7. E-Marketsites (E-Sitios mercantiles): Se expande sobre la ERP basada en Web para abrir cadenas de valor. Las comunidades compradoras pueden acceder a productos y servicios de proveedores preferidos, añadir a carros de compra, crear requisiciones, buscar aprobación, emitir recibos de órdenes compra y procesar facturas con integración a las cadenas de proveedores y sistemas financieros de compradores.
Si analizamos los tipos fundamentales de E-procurement y los conceptos de la organización celular concluimos que:

1) Es extremadamente importante el uso de las Tecnologías de Información (E-Procurement) y dentro de este el ERP y el E-MRO para hacer operar correctamente estas células o grupos autodirigidos de trabajo de forma armónica y colaborativa dentro de las organizaciones de negocios, al menos en lo que a una parte de la Logística se refiere, y por tanto hacer efectiva esta nueva forma organizacional.
2) Es casi imposible en un mundo cada vez mas globalizado encontrar nuevos y mejores proveedores que permitan hacer mas efectivo el trabajo de las células o grupos de trabajo autodirigidos sin el uso de del E-Procurement, específicamente el E-Sourcing, el E-Tendering el E-Reverse auctioning, el E-Informing y el E-Marketsites.


El E-Procurement juega un papel fundamental en la implementación de nuevas formas organizacionales como la Organización Celular, que a su vez permiten a las empresas competir de manera más exitosa en un mundo en constante cambio.

Thursday, December 22, 2011

Las 10 predicciones de mercado más sorprendentes de Saxo Bank para 2012

Inversores, ¿para ustedes, es posible creer que Suecia o Noruega puedan arrebatarle a Suiza su papel de refugio, que las acciones de Apple se desplomen un 50% desde sus máximos, que se nacionalicen 50 bancos europeos o que un desconocido candidato se convierta en el presidente de los Estados Unidos? Pues estas son algunas de las teorías que los expertos de Saxo Bank manifiestan dentro de las “Predicciones Más Sorprendentes” que se barajan para el próximo año.

Entre otros pronósticos de naturaleza poco probables, Saxo Bank vaticina la entrada en recesión de Australia, que gane el Banco Nacional Suizo y catapulte el cruce euro-franco suizo hasta la zona de 1,50 o que el precio del trigo se duplique en 2012.

Según el banco danés, sus predicciones sorprendentes nacen con el objetivo de vaticinar sucesos improbables, aunque resultan más plausibles de lo que los mercados estiman y que, en caso de que se produzcan, sin dudas causarían un gran impacto.

Si bien estas predicciones no pretenden ser un pronóstico como tal, Steen Jakobsen, economista jefe de Saxo Bank, asegura que este listado se ha preparado “con el objetivo de fomentar que la opinión de nuestros inversores vaya más allá y estén preparados para enfrentarse a acontecimientos que puedan cambiar el mundo”. Y agrega: “Ir más allá suele ser un ejercicio complicado, pero también lo es enfrentarse a sorpresas desagradables para las cuales uno no se ha preparado a conciencia”.

Y es que tal como asegura el economista jefe del banco, si se produjeran algunas de las predicciones, “2012 sería un año de importantísimos cambios. “Nada nos gustaría más que errar en las previsiones negativas, pero solo por algo mejor que sustituya al paradigma actual de bancos centrales y gobiernos manipulados”, apunta Steen.

Las 10 predicciones de mercado más sorprendentes de Saxo Bank para 2012 son:

1. Las acciones de Apple caen un 50% desde su máximo de 2011

A medida que ingresemos en 2012, los productos más revolucionarios de Apple, el iPhone y el iPad, se enfrentan a competidores como Google, Amazon, Microsoft/Nokia y Samsung. Apple no es capaz de mantener su cuota de mercado del 55 por ciento (que triplica a la de Android) y del 66% para el iOS y el iPad.

2. La UE concede más días festivos

Los cambios introducidos en diciembre en el Tratado de la UE resultan insuficientes para responder a las necesidades de financiación en Europa, especialmente en el caso de Italia. Además, la crisis europea volverá a azotar a mitad de año. Como consecuencia, al final las bolsas se hunden y caen un 25% a muy corto plazo, lo que obliga a los políticos europeos a otorgar días festivos y cerrar así todas las bolsas y bancos europeos durante una semana o más.

3. Un candidato aún desconocido, al frente en la Casa Blanca

En 1992, el multimillonario tejano Ross Perot aprovechó la recesión económica y el descontento general con la política estadounidense para cosechar un 18,9% del voto popular. Luego de tres años del gobierno de Barack Obama, aún no se han producido apenas cambios, tan solo un descontento general muy extendido hacia el conjunto del sistema político de los Estados Unidos, lo que provoca que el surgimiento del candidato de un tercer partido político como se nunca ha visto. Algún individuo con un programa sólido de cambios sale al ruedo a principios de 2012 y se convierte en presidente en noviembre, en unas de las elecciones más reñidas en las historia de los Estados Unidos, con un 38% de los votos.

4. Recesión en Australia

Los efectos de la inminente desaceleración del gigante asiático que planea sobre la región Asia-Pacífico arrastran a otros países a la recesión. Sin dudas, el país más vinculado al bienestar de China es Australia por su fuerte dependencia a los recursos mineros y naturales. A medida que la demanda china de esos bienes se debilita, Australia se zambulle a los brazos de la recesión, y ésta se agrava cuando el sector inmobiliario finaliza experimentando la quiebra tan esperada, media década más tarde que en el resto del mundo.

5. El acuerdo de Basilea III impulsa la nacionalización de 50 bancos europeos

A comienzos de 2012, la presión sobre el sistema bancario europeo aumenta cuando los nuevos requisitos y normativa aplicable en materia de capitales obligan a los bancos a iniciar un proceso de desapalancamiento a toda máquina. Todo ello origina la liquidación de activos financieros debido al reducido número de compradores en el mercado. La congelación total del mercado interbancario europeo obliga a los convulsos ahorristas a una estampida bancaria, dado que los inversionistas desconfían de las garantías de las deudas soberanas. Más de 50 bancos acaban en los balances de situación de los gobiernos y dejan de existir varios bancos comerciales muy conocidos.

6. Suecia y Noruega reemplazan a Suiza como refugio

Tal como hemos visto en el caso de Suiza, convertirse en refugio en un mundo de bancos centrales en plena devaluación conlleva ciertos riesgos para la economía de un país. Los mercados de capitales de ambos países escandinavos son un poco más pequeños que el de Suiza, pero los helvéticos son drásticos a la hora de devaluar su divisa y los gestores de inversiones se lanzan a la búsqueda de nuevos refugios para el capital. Los flujos hacia los bonos estatales de ambos países, gracias a la atracción que despiertan los activos refugio, gozan del éxito necesario para situar las tipos a diez años más de 100 puntos básicos por debajo del referente clásico del bono alemán.

7. Gana el Banco Nacional Suizo y catapulta el cruce euro-franco suizo a 1,50

La persistencia de Suiza a la hora de combatir la apreciación de su divisa sigue dando sus frutos en 2012. Dado que en el próximo año los fundamentales suizos (en especial, los relacionados con las exportaciones) siguen acusando fuertemente la solidez pasada del franco suizo, el Banco Nacional Suizo y el gobierno continúan presionando a la baja para evitar más daños colaterales e introducen ampliaciones a los programas actuales e incluso tasas de interés negativas para desencadenar la suficiente fuga de capital del refugio tradicional suizo para así maquinar una jugada en el cruce EURCHF, que alcanza 1,50 a lo largo del año.

8. El cruce dólar-yuan asciende un 10% hasta llegar a 7,00

Los beneficios marginales de la construcción de ciudades fantasmas de millones de habitantes descienden y los exportadores se enfrentan a márgenes cada vez más estrechos debido al avance del yuan, China se encuentra al borde de la “recesión”, lo que se traduce en un crecimiento del PIB del 5/6%. Los legisladores chinos acuden al rescate de los exportadores y permiten la baja del yuan frente al dólar, que se mantiene a flote gracias a su status de activo de refugio entre el lento crecimiento global y la actual crisis de la deuda soberana de la eurozona, con lo que el cruce sube un 10% hasta ubicarse en 7,00.

9. El Índice Baltic Dry aumenta en un 100%

La caída de los precios del crudo en 2012 podría provocar una subida del Índice Baltic Dry si es que bajan los gastos operativos. Se espera que Brasil y Australia amplíen el suministro de la mena de hierro, lo que provoca una mayor bajada de precios y, por lo tanto, un aumento de la demanda de importaciones desde China para satisfacer su insaciable producción industrial. Esto, junto con la flexibilización monetaria, desemboca en un pico muy pronunciado en la demanda de mena de hierro.

10. El trigo duplica su precio

El precio del trigo en el CBOT se duplica a lo largo de 2012 tras haber sido el cultivo que peores resultados ha tenido en 2011. Con 7 millones de personas sobre la tierra y las máquinas de impresión de billetes funcionando a toda orquesta, desafortunadamente, el mal tiempo vuelve a sacudir al planeta y complica el año a los productos agrícolas. Sin embargo, el trigo repunta con fuerza, ya que los inversores especulativos, que consolidaron una de las mayores posiciones cortas de la historia, contribuyen a reformular el precio hasta su récord máximo de 2008.

Saturday, December 17, 2011

¿Que es el Balanced Scorecard en tu empresa?

Kaplan y Norton(Harvard Business School) desarrollaron el "Balanced Scorecard ", un sistema de medición del desempeño que permite a los ejecutivos ver a una empresa desde varias perspectivas a la vez. El Balanced Scorecard incluye indicadores financieras que revelan los resultados de las medidas ya adoptadas, así como tres conjuntos de medidas operacionales que muestran la satisfacción del cliente, procesos internos y la capacidad de la organización de aprender y mejorar. Crear un Balanced scorecard requiere traducir la estrategia y la declaración de la misión de la empresa en objetivos e indicadores específicos. Los ejecutivos después pueden rastrear esas medidas al mismo tiempo que trabajan hacia el logro de sus metas.

Thursday, December 15, 2011

El propósito de gestionar a su jefe en el trabajo

¿En qué consiste gestionar a su jefe?

Gestionar a su jefe es un enfoque que busca cómo trabajar con su jefe hacia metas mutuamente acordadas que estén en los mejores intereses de usted, su jefe y su organización. No se trata solamente de una maniobra política, sino de un proceso de influir en sus superiores para tomar decisiones que beneficien a ambos. Poder gestionar a su jefe facilita el proceso de gestión haciendo uso de todos los conocimientos y recursos disponibles para desarrollar soluciones a los problemas en lugar de sólo hablar de ellos, hacer caso omiso de ellos o encubrirlos.

Los beneficios de gestionar a su jefe:

El encuentro de dos personalidades es como el contacto de dos sustancias químicas, si hay alguna reacción, ambas se transforman–Carl Jung

Una relación sólida con su jefe puede aumentar su eficacia y hacer su vida más fácil en el trabajo. También le ayuda a:
• Fomentar la comunicación abierta y lograr que su jefe esté más abierto a sus opiniones e ideas
• Apoyar a la organización. Trabajando como socios, usted y su jefe pueden contribuir significativamente al logro de resultados que tengan influencia más allá de su grupo de trabajo.

Sunday, December 11, 2011

Entrepreneurship is an attractive career choice, but decision making is a must

Decisions and Downfalls

Entrepreneurship is an attractive career choice, but decision making is a must

(The following one-page essay is taken from the U.S. Department of State publication, Principles of Entrepreneurship.)

Decisions and Downfalls

Entrepreneurship is an attractive career choice. But many decisions have to be made before launching and managing a new business, no matter its size. Among the questions that need to be answered are:

• Does the individual truly want to be responsible for a business?

• What product or service should be the basis of the business?

• What is the market, and where should it be located?

• Is the potential of the business enough to provide a living wage for its employees and the owner?

• How can a person raise the capital to get started?

• Should an individual work full or part time to start a new business? Should the person start alone or with partners?

Answers to these questions are not empirically right or wrong. Rather, the answers will be based on each entrepreneur's judgment. An entrepreneur gathers as much information and advice as possible before making these and other crucial decisions.

The entrepreneur's challenge is to balance decisiveness with caution – to be a person of action who does not procrastinate before seizing an opportunity – and at the same time, to be ready for an opportunity by having done all the preparatory work possible to reduce the risks of the new endeavor.

Preparatory work includes evaluating the market opportunity, developing the product or service, preparing a good business plan, figuring out how much capital is needed, and making arrangements to obtain that capital.

Through careful analysis of entrepreneurs' successes and failures, economists have identified key factors for up-and-coming business owners to consider closely. Taking them into account can reduce risk. In contrast, paying them no attention can precipitate the downfall of a new enterprise.

Motivation: What is the incentive for starting a business? Is it money alone? True, many entrepreneurs achieve great wealth. However, money is almost always tight in the startup and early phases of a new business. Many entrepreneurs do not even take a salary until they can do so and still leave the firm with a positive cash flow.

Strategy: What is the strategy for distinguishing the product or service? Is the plan to compete solely on the basis of selling price? Price is important, but most economists agree that it is extremely risky to compete on price alone. Large firms that produce huge quantities have the advantage in lowering costs.

Realistic Vision: Is there a realistic vision of the enterprise's potential? Insufficient operating funds are the cause of many failed businesses. Entrepreneurs often underestimate start-up costs and overestimate sales revenues in their business plans. Some analysts advise adding 50 percent to final cost estimates and reducing sales projections. Only then can the entrepreneur examine cash flow projections and decide if he or she is ready to launch a new business.

[Author Jeanne Holden is a free-lance writer with expertise in economic issues. She worked as a writer-editor in the U.S. Information Agency for 17 years.]

Friday, December 9, 2011

Pasos para preparar un presupuesto de caja

Un presupuesto de caja ayuda a asegurar que su organización, división o departamento tendrá el dinero necesario para funcionar durante todo el período del presupuesto. El presupuesto de caja puede ser desglosado en unidades más pequeñas (como meses o trimestres, por ejemplo), dentro de todo el período del presupuesto para reflejar los cambios de los flujos de efectivo.
1. Determine el saldo inicial de caja. Determine cuánto dinero estará disponible a principios del período (año fiscal o trimestre o mes).
2. Añada ingresos. Determine los ingresos esperados –lo que reciba de los clientes- que contribuyen a la cuenta de efectivo de cada período.
Los cobros en efectivo pueden variar durante el período del presupuesto. Por ejemplo, muchas tiendas minoristas esperan recibir la mayor parte de sus ingresos durante la temporada de vacaciones (temporada de fiestas).
3. Deduzca los desembolsos. Sobre la base de la actividad de esperada, calcule cuánto dinero se necesitará para cubrir los desembolsos -pagos en efectivo- durante el período.
Los desembolsos podrían incluir el pago de los materiales, sueldos, impuestos adeudados y así sucesivamente. Algunos de estos gastos podrían ser distribuidos durante todo el período del presupuesto, pero algunos, como los sueldos o los costos de materiales, pueden fluctuar como parte del proceso de producción.
4. Calcule el exceso o la deficiencia de efectivo. Para calcular el exceso o la deficiencia de efectivo durante un período, reste los desembolsos de la suma del saldo inicial de efectivo y los ingresos esperados durante ese período.
5. Determine la ayuda financiera. Para calcular el exceso o la deficiencia de efectivo durante un período, reste los desembolsos del total de efectivo disponible. Si al final del período hay un exceso de efectivo, entonces el financiamiento de las operaciones puede ser cubierto por el efectivo disponible. Si por otra parte hay un déficit de efectivo, entonces tiene que planificar cómo financiar las necesidades de efectivo del período a través de otras fuentes, tales como un préstamo bancario.
Nota: Recuerde que debe incluir un balance de caja estable, más allá de las necesidades inmediatas de efectivo. Por ejemplo, una división de manufactura puede desear mantener un saldo en caja de US$ 30.000 en todo momento para cubrir las demandas inesperadas de efectivo.
Cuando usted toma dinero prestado para gastos operacionales, es necesario establecer un calendario de recuperación. Para cada periodo, incluya en el presupuesto de caja el pago de lo correspondiente a capital e intereses del préstamo.
6. Establezca el saldo final de caja. El saldo final de caja para cada período incluye los ingresos y los préstamos menos los desembolsos y los costos de financiamiento. El saldo de efectivo final se convierte en el saldo inicial de efectivo para el próximo período.

Why Become an Entrepreneur?

People attracted to entrepreneurship by advantages of starting a business

(The following one-page essay is taken from the U.S. Department of State publication, Principles of Entrepreneurship.)

Why Become an Entrepreneur?

What leads a person to strike out on his own and start a business? Perhaps a person has been laid off once or more. Sometimes a person is frustrated with his or her current job and doesn't see any better career prospects on the horizon. Sometimes a person realizes that his or her job is in jeopardy. A firm may be contemplating cutbacks that could end a job or limit career or salary prospects. Perhaps a person already has been passed over for promotion. Perhaps a person sees no opportunities in existing businesses for someone with his or her interests and skills.

Some people are actually repulsed by the idea of working for someone else. They object to a system where reward is often based on seniority rather than accomplishment, or where they have to conform to a corporate culture.

Other people decide to become entrepreneurs because they are disillusioned by the bureaucracy or politics involved in getting ahead in an established business or profession. Some are tired of trying to promote a product, service, or way of doing business that is outside the mainstream operations of a large company.

In contrast, some people are attracted to entrepreneurship by the advantages of starting a business. These include:

• Entrepreneurs are their own bosses. They make the decisions. They choose whom to do business with and what work they will do. They decide what hours to work, as well as what to pay and whether to take vacations.

• Entrepreneurship offers a greater possibility of achieving significant financial rewards than working for someone else.

• It provides the ability to be involved in the total operation of the business, from concept to design and creation, from sales to business operations and customer response.

• It offers the prestige of being the person in charge.

• It gives an individual the opportunity to build equity, which can be kept, sold, or passed on to the next generation.

• Entrepreneurship creates an opportunity for a person to make a contribution. Most new entrepreneurs help the local economy. A few – through their innovations – contribute to society as a whole. One example is entrepreneur Steve Jobs, who co-founded Apple in 1976, and ignited the subsequent revolution in desktop computers.

Some people evaluate the possibilities for jobs and careers where they live and make a conscious decision to pursue entrepreneurship.

No one reason is more valid than another; none guarantee success. However, a strong desire to start a business, combined with a good idea, careful planning, and hard work, can lead to a very engaging and profitable endeavor.

[Author Jeanne Holden is a free-lance writer with expertise in economic issues. She worked as a writer-editor in the U.S. Information Agency for 17 years.]

Thursday, December 8, 2011

What Is Entrepreneurship?

What Is Entrepreneurship?

Meaning of entrepreneurship has evolved over the centuries

(The following one-page essay is taken from the U.S. Department of State publication, Principles of Entrepreneurship.)

What Is Entrepreneurship?

What is meant by entrepreneurship? The concept of entrepreneurship was first established in the 1700s, and the meaning has evolved ever since. Many simply equate it with starting one's own business. Most economists believe it is more than that.

To some economists, the entrepreneur is one who is willing to bear the risk of a new venture if there is a significant chance for profit. Others emphasize the entrepreneur's role as an innovator who markets his innovation. Still other economists say that entrepreneurs develop new goods or processes that the market demands and are not currently being supplied.

In the 20th century, economist Joseph Schumpeter (1883-1950) focused on how the entrepreneur's drive for innovation and improvement creates upheaval and change. Schumpeter viewed entrepreneurship as a force of "creative destruction." The entrepreneur carries out "new combinations," thereby helping render old industries obsolete. Established ways of doing business are destroyed by the creation of new and better ways to do them.

Business expert Peter Drucker (1909-2005) took this idea further, describing the entrepreneur as someone who actually searches for change, responds to it, and exploits change as an opportunity. A quick look at changes in communications – from typewriters to personal computers to the Internet – illustrates these ideas.

Most economists today agree that entrepreneurship is a necessary ingredient for stimulating economic growth and employment opportunities in all societies. In the developing world, successful small businesses are the primary engines of job creation, income growth, and poverty reduction. Therefore, government support for entrepreneurship is a crucial strategy for economic development.

As the Business and Industry Advisory Committee to the Organization for Economic Cooperation and Development (OECD) said in 2003, "Policies to foster entrepreneurship are essential to job creation and economic growth." Government officials can provide incentives that encourage entrepreneurs to risk attempting new ventures. Among these are laws to enforce property rights and to encourage a competitive market system.

The culture of a community also may influence how much entrepreneurship there is within it. Different levels of entrepreneurship may stem from cultural differences that make entrepreneurship more or less rewarding personally. A community that accords the highest status to those at the top of hierarchical organizations or those with professional expertise may discourage entrepreneurship. A culture or policy that accords high status to the "self-made" individual is more likely to encourage entrepreneurship.

This overview is the first in a series of one-page essays about the fundamental elements of entrepreneurship. Each paper combines the thinking of mainstream economic theorists with examples of practices that are common to entrepreneurship in many countries. The series attempts to answer: Why and how do people become entrepreneurs? Why is entrepreneurship beneficial to an economy? How can governments encourage entrepreneurship, and, with it, economic growth?

Monday, December 5, 2011

¿Qué son las interacciones difíciles en el trabajo?

-Usted está discutiendo con uno de sus pares porque usted cree que él siempre rebate sus ideas.
-Dos de sus empleados siempre se atacan verbalmente durante las reuniones.
-Su jefe le hace comentarios sarcásticos a usted y a otros ejecutivos.
-Un cliente suele plantearle exigencias poco razonables a su equipo.
Todas estas son interacciones difíciles. Si usted no afronta estas situaciones, éstas pueden escalar a consecuencias altamente indeseables, como una relación viciada, tiempo perdido y mal desempeño.

Friday, December 2, 2011

El entorno de mercadeo actual

Hoy en día, las organizaciones operan en un entorno que cambia con rapidez y tal cambio se produce en muchas formas, como:
• Globalización
• Liberalización de normas
• Avances tecnológicos
• Fragmentación del mercado
¿Cómo puede su empresa responder a estos cambios lo bastante rápido como para seguir siendo competitiva?
La integración es la clave. Su empresa necesita integrar todos los procesos que confluyen en los clientes. Si realiza adecuadamente este proceso, no importa cuántos cambios se produzcan dentro o fuera de la empresa, los clientes verán un solo rostro y escucharán una sola voz cada vez que interactúen con su empresa.
Este proceso de integración comienza con una estructuración cohesiva del mismo departamento de mercadeo.

Monday, November 28, 2011

Construyendo Su Credibilidad

Cuando usted no puede ganarse la confianza, los oyentes ignoran todo lo que usted dice. Por el contrario, cuando la gente confía en usted y en sus ideas, lo perciben como creíble, bien informado y sincero. Ellos saben que usted tiene en mente sus mejores intereses. También lo perciben como poseedor de un fuerte carácter emocional (temperamento estable) e integridad (honestidad y confiabilidad). Esas cualidades refuerzan su propuesta, lo que a su vez hace que las personas estén más inclinadas a aceptar sus ideas.
¿Cómo se gana la confianza de los demás? De varias maneras:
• Sea sincero. Demuestre su convicción de que su idea vale el tiempo y la atención de los demás. Cuando la gente lo percibe sincero y comprometido, es más probable que confíen en usted.
• Construya un historial de confiabilidad. Cumpla las promesas y los compromisos que ha formalizado. Comparta o dé crédito a aquellos que contribuyen con buenas ideas. Presente valores consistentes. Al comportarse de una forma confiable, se gana la reputación de ser confiable.
• Fomente la exploración de las ideas. Escuche las preocupaciones de los demás para fomentar el diálogo y demuestre su apertura a las perspectivas de los demás. Establezca un ambiente donde todos puedan compartir sus ideas y estén convencidos de que sus opiniones son valoradas.
• Ponga los mejores intereses de los demás primero. Cuando la gente cree que usted tiene en cuenta sus intereses, tienden a confiar más en usted y sus ideas.
Por ejemplo, supongamos que un gerente de marketing ayuda a un valioso subordinado directo a ser ascendido en un departamento diferente. Aunque el gerente de marketing sabe que es difícil perder a un miembro de primera del equipo, acepta que su trabajo incluye ayudar a otros a desarrollar sus habilidades profesionales. Además de ayudar a su subordinado directo, el gerente se gana la confianza no sólo de su subordinado, sino también del jefe de otro departamento, lo que puede serle útil en el futuro.
• Sea franco. Cuando usted reconoce sus defectos, la gente lo ve como una persona veraz (asumiendo que la mayoría de los individuos tratan de ocultar sus fallas). Por lo tanto, un reconocimiento sincero de las posibles deficiencias en su propuesta puede ayudar a construir la confianza con su audiencia.

Monday, November 21, 2011

¿En qué consiste realmente la transformación en un buen ejecutivo?

Convertirse en un ejecutivo significa comprender las diferencias entre los mitos y las realidades de la gestión. La mayoría de los ejecutivos se concentran en su autoridad formal de los derechos y privilegios asociados a obtener un ascender más alto. Pero pronto descubren que tienen nuevos derechos, obligaciones e interdependencias. Descubren que la autoridad oficial es en realidad una fuente limitada de poder. Su influencia en el trabajo con y a través de otros es más productiva que la simple autoridad.
Los nuevos ejecutivos tienen dos conjuntos de responsabilidades: la gestión de su equipo, y la gestión del contexto en el que funciona el equipo. Esto implica la gestión de las relaciones de su equipo con otros grupos, tanto dentro como fuera de la organización, así como explorar el entorno competitivo para garantizar que la agenda que fije para su equipo sea la adecuada.

Thursday, November 17, 2011

The eFreeCommerce Group: Técnicas para aplicar el pensamiento divergente en...

The eFreeCommerce Group: Técnicas para aplicar el pensamiento divergente en...: Principios para llevar a cabo una sesión de brainstorming La creatividad implica romper con los patrones establecidos, a fin de ver las cos...

Wednesday, November 16, 2011

Técnicas para aplicar el pensamiento divergente en su empresa para generar buenas ideas (Tormenta de ideas o Brainstorming)

Principios para llevar a cabo una sesión de brainstorming
La creatividad implica romper con los patrones establecidos, a fin de ver las cosas de una manera diferente.
–Edward de Bono
Una herramienta especialmente útil para estimular el pensamiento divergente es llevar a cabo un brainstorming. Éste se basa en:
• Fluidez: La capacidad para producir muchas ideas originales de manera fácil.
• Flexibilidad: La capacidad para obtener muchos tipos diferentes de ideas
Para que un ejercicio de brainstorming sea exitoso, es crucial seguir cuatro principios fundamentales:
• Enfocar el brainstorming sobre un problema real que su grupo trata de resolver. En otras palabras, el brainstorming debe estar sujeto a las limitaciones del mundo real.
• Hay que suprimir las críticas durante el prceso de generación de ideas. Incluso hay que alentar las ideas más descabelladas, porque la cantidad de éstas afecta a la calidad de la decisión final.
• Limitar el debate mantenerse enfocado en el tema.
• Trate de apoyar las ideas de los demás siempre que sea posible.

Cuatro técnicas para llevar a cabo una sesión de brainstorming

Las técnicas de brainstorming se dividen en cuatro categorías generales: visión, exploración, modificación y experimentación. Cada categoría utiliza un proceso de pensamiento diferente, pero hay algunos rasgos comunes. Por ejemplo, las técnicas de modificación y experimentación empiezan con datos existentes y utilizan la intuición para sacar ideas de estos hechos. Con las técnicas de visión y exploración el proceso intuitivo es seguido por la recopilación de información y el análisis de datos.

Saturday, November 12, 2011

Algunos consejos para mejorar el posicionamiento de tu sitio web en los resultados de búsqueda orgánicos de Google.

Aquí no encontrarás una fórmula mágica para hacer que tu sitio web aparezca el primero en los resultados de búsqueda, pero comentaremos algunas prácticas recomendadas sobre enlaces, contenido y estructura que pueden resultarte útiles.

Es importante recordar que nuestros programas de publicidad son independientes de nuestros resultados de búsqueda orgánicos. Si un sitio se promociona a través de AdWords o si utiliza AdSense, esto no afectará al posicionamiento en los resultados de búsqueda.

La clasificación de los sitios que se muestran en los resultados del motor de búsqueda de Google depende de muchos algoritmos. Además, una estrategia de optimización debe ser algo continuo y a largo plazo. Por esta razón, se recomienda evitar cualquier técnica u oferta que prometa la optimización de un sitio web de forma radical, ya que es posible que las técnicas utilizadas no respeten las directrices para webmasters de Google y sean sancionados. Si tienen dudas, pueden consultar foros para comunicarse con otros webmasters que te pueden informar y ayudar a resolverlas. Google dispone de su propio Foro para webmasters, te recomendamos que lo utilices. Los miembros del foro intercambian opiniones y ofrecen consejos y los empleados de Google intervienen en algunas de las discusiones.

En primer lugar, presta atención a la estructura de tu sitio web:

- Utiliza una jerarquía bien definida para organizar tus páginas, con enlaces internos que permitan una buena navegación entre las páginas. Recomendamos la utilización del archivo sitemap.

- Prueba las Herramientas para webmasters que proporciona Google. Son gratuitas, fáciles de utilizar y te aportarán mucha información sobre tu propio sitio. Como por ejemplo, qué sitios están enlazando al tuyo o qué palabras clave utilizan los usuarios de Google para encontrar tu sitio.

- Titula tus páginas con nombres explicativos y útiles para los usuarios. Evita títulos como "Bienvenido a mi sitio", "Página principal" o "Índice”, que resultan demasiado genéricos.

En segundo lugar, presta atención a la calidad de tus enlaces entrantes, es decir, aquellos enlaces que apuntan a tus páginas desde otros sitios. Para aumentar la popularidad de tu web, busca sitios con una temática similar a la tuya o sitios a los que les pueda interesar tu contenido. Escribe contenido original y personalizado para tu sitio, ya que no sólo atraerá a los usuarios, sino que también atraerá a otros webmasters, que puede que acaben enlazando a tu sitio porque les gusta.

Los enlaces salientes, desde tu sitio hacia otro sitio externo, también se tienen en cuenta y deben cumplir con nuestras directrices. Cuando añades un enlace saliente siempre es bueno plantearse "¿es este enlace útil para mis usuarios?" o "¿harían click los usuarios?" No participes en redes de intercambio de enlaces: van en contra de nuestras Directrices de calidad y, por lo tanto, pueden causar un impacto negativo en el posicionamiento de tu sitio.

Por último, es importante añadir contenido orgánico a tu sitio de forma regular, por varias razones: para alentar a los visitantes a volver más a menudo a tu sitio web; para fomentar también que los robots de Google rastreen tu página frecuentemente y así atraer más enlaces entrantes de calidad.

Como conclusión final, el diseño de tu web debe estar orientado a los usuarios. Piensa a largo plazo y ten paciencia. Es importante disponer de enlaces entrantes de calidad. Asegúrate de proporcionar una estructura clara, así como de añadir contenido original de forma frecuente. Estos son los primeros pasos para desarrollar tu estrategia de posicionamiento.

Publicado por Ambroise Fensterbank, equipo de Calidad de búsqueda de Google

Wednesday, November 9, 2011

Las destrezas de los negociadores eficaces

¿Cuáles son las características de un negociador eficaz? Muchos de los métodos y destrezas que usan los negociadores talentosos se desarrollan con el transcurrir del tiempo y muchísima practica. Con capacitación y experiencia, usted también puede desarrollar y fortalecer sus destrezas de negociación. A fin de aumentar su eficacia, concéntrese en las siguientes destrezas:
• Alinee las metas de la negociación con las metas de la organización. Los negociadores eficaces operan dentro de un marco que apoya las metas estratégicas de su organización.
• Prepárese a fondo. Un negociador eficaz reúne tanta información como sea posible antes de las deliberaciones, se organiza para todas las reuniones y usa cada fase de la negociación con el fin de prepararse para las siguientes.
• Determine el BATNA y el umbral mínimo de la otra persona. Un negociador astuto usa el diálogo con el oponente y el trabajo detectivesco fuera de la mesa de negociaciones para determinar el BATNA y el umbral mínimo de la contraparte.
• Identifique los intereses de ambas partes y genere opciones para crear valor. Un negociador perspicaz puede ayudar al interlocutor a ver el valor de compartir información y ampliar las oportunidades de crear valor.
• Separe los temas personales de los temas de la negociación. Los negociadores consumados saben que los temas en discusión no se refieren ni a ellos ni a las personas sentadas al otro lado de la mesa. Ellos operan con una distancia objetiva y se concentran en producir el mejor resultado posible.
• Reconozca los posibles obstáculos a un acuerdo. Los obstáculos no siempre son evidentes. Un negociador experto los encuentra y los neutraliza.
• Sepa como formar coaliciones. No a todos los negociadores les toca una mano ganadora. Muchas veces el oponente tiene más poder. Un buen negociador, sin embargo, sabe que una coalición de varios jugadores débiles a menudo puede contrarrestar dicho poder. Y más importante, un negociador hábil sabe cómo formar una coalición de ese tipo sobre la base de intereses compartidos.
• Fórmese una reputación de ser fiable y digno de confianza. Las negociaciones más eficaces se construyen con base en la confianza. La confianza que se forma en una fase de la negociación paga dividendos en la siguiente. Un negociador se gana la confianza mediante un comportamiento ético y cumpliendo todas las promesas.
• Reconozca el valor de las relaciones. Algunas negociaciones, por lo general las del tipo integrador, involucran a participantes que tienen relaciones importantes que esperan conservar.
Por ejemplo, los ejecutivos desean mantener relaciones positivas con sus subordinados directos, las empresas manufactureras desean mantener relaciones sólidas con sus proveedores clave, y así sucesivamente.
Un negociador eficaz reconoce la importancia de las relaciones a largo plazo y sabe cómo conservarlas al crear confianza, comunicarse en forma abierta, admitir y corrigir errores y al solicitar feedback.

Monday, November 7, 2011

¿Como lidiar con las emociones nuevas en su trabajo?

Tome nota de los sentimientos

Al pensar en la idea de asumir un puesto ejecutivo, o asumiéndolo derechamente, ¿cómo se siente? La mayoría de los nuevos ejecutivos se sienten contentos, orgullosos y ansiosos, incluso temerosos por su cambio de rol.
Y si usted es como muchas personas de negocios, puede sentirse renuente a reconocer o hablar de estas emociones. Después de todo, el lugar de trabajo debe regirse por la lógica y la racionalidad, no por los sentimientos, ¿verdad?
Pero si usted entiende que sus sentimientos son perfectamente normales, usted tendrá menos probabilidad de verse sorprendido por ellos. También puede prepararse para manejar mejor los desafíos emocionales y las tensiones que acompañan a la transición hacia un cargo ejecutivo.

Es esperable que experimente una o más de las siguientes emociones a medida que hace la transición de colaborador individual a ejecutivo:
• Frustración, especialmente si usted sospecha que sus respuestas a las nuevas demandas no están funcionando
• Ansiedad por el desempeño, o miedo al fracaso
• De pérdida a medida que se despide de la identidad que conoce, de su sensación de dominio, y de todas las otras fuentes de satisfacción que tuvo como colaborador individual
• Humildad al descubrir que usted puede no estar tan preparado para su nuevo papel como pensaba
• Aislamiento, una sensación de estar atrapado entre dos identidades
Por lo general, los nuevos ejecutivos tienen menor tolerancia a la ansiedad por su desempeño, o miedo al fracaso. ¿Por qué? Muchos ejecutivos tienen un largo historial de alto desempeño en su papel como colaboradores individuales. Por lo tanto les resulta especialmente difícil imaginarse hacer frente a los sentimientos de vergüenza y culpa que saben que a menudo acompañan el fracaso. Además, suelen carecer de experiencia y habilidades para tratar con emociones desconocidas.
El primer paso para hacer frente a estas emociones es darse cuenta de que son normales. Muchos ejecutivos experimentan estos sentimientos al realizar la transición a su nuevo papel. El segundo es darse cuenta de que disminuirá naturalmente con el tiempo a medida que adquieren las habilidades y la confianza que necesitan para sobresalir en su nueva posición. Y la tercera es tomar medidas para aliviar el estrés asociado con estas emociones.
Los desafíos emocionales de convertirse en un ejecutivo son tan formidables como los retos prácticos. ¿Para qué tipos de estrés necesita usted prepararse?

Tensión del rol

¿Sabe usted lo difícil que es ser jefe, cuando uno está tan fuera de control?
–Un nuevo ejecutivo
La tensión del rol es un sentimiento común que experimentan muchos de los nuevos ejecutivos. Es una forma de estrés que se deriva de la sobrecarga, la ambigüedad y los conflictos fraguados en el puesto ejecutivo. Los ejecutivos descubren que:
• Tienen demasiado trabajo por hacer, frente a la falta de tiempo y de información y a los recursos limitados.
• Tienen responsabilidades en conflicto, tales como aumentar los ingresos y al mismo tiempo mantener los costos bajos.
• Tienen que responder a demasiadas personas, (superiores, clientes, subordinados directos, pares) todos los cuales hacen que los ejecutivos se sientan exigidos desde múltiples direcciones.
La mayoría de los ejecutivos aprenden a lidiar con:
• El ritmo rápido y las interrupciones constantes que definen su trabajo al encontrar momentos de tranquilidad, por ejemplo, o al estructurar su día con un espacio para trabajar sin ser molestado.
• La imperfección, el hecho de que no puedan planificar cuidadosamente y controlar cada momento del día y que sus decisiones requieran compromisos entre intereses contrapuestos.
• Su falta de conocimiento, ya que no pueden ser expertos en las muchas cuestiones a que se enfrentan cada día. Aprenderán a depender de otros que son expertos y a confiar en sus decisiones.

Resolviendo los problemas que parecen no tener fin

Sentirse resolviendo problemas que parecen no tener fin es otro sentimiento común que experimentan los nuevos ejecutivos. Esta fuente de tensión proviene de la realidad inesperada de ser un ejecutivo, de tener que enfrentar y resolver problemas difíciles constantemente.
Los subordinados directos tienden a llevar sus problemas y frustraciones más espinosos a sus jefes (y esperan que él o ella los resuelvan). Los nuevos ejecutivos pueden sentirse abrumados por el foco obcecado de los subordinados directos en los problemas y las deficiencias del departamento o grupo, y se desaniman porque la mayoría de estos problemas no tienen soluciones sencillas.
Además, los ejecutivos pueden descubrir que algunos de sus subordinados directos tal vez no sean tan motivados o competentes como ellos mismos cuando eran colaboradores individuales. De hecho, lidiar con los "empleados problema" puede constituir una fuente única de negatividad. Porque:
• Gestionar a los empleados de bajo desempeño genera emociones negativas, como miedo, ansiedad, frustración e ira para ambas partes.
• Los ejecutivos primerizos tienden a tener historiales de alto desempeño, por lo tanto les resulta difícil tolerar la incompetencia en los demás.
A los nuevos ejecutivos finalmente les resulta más fácil soportar estos aspectos frustrantes de la gestión. Ellos aprenden a:
• Trazar límites en torno a qué tipo de problemas asumirán (es decir, hacer coaching a los subordinados directos sobre la forma de resolver más problemas por su cuenta).
• Resistirse a la tentación de clasificar como empleados problema a todos los subordinados directos que acuden con problemas.
Nota: Si usted está pasando demasiado tiempo resolviendo los problemas de sus subordinados directos, aprenda a ayudar a sus empleados a resolver sus propios problemas.


A menudo, cuando las personas pasan por una transición de carrera, experimentan una sensación de aislamiento. La mayoría de los ejecutivos son seres sociales. Ellos disfrutan de interactuar con los demás y tener mucho contacto humano como colaboradores individuales. En cambio, la función ejecutiva a veces puede ser solitaria. Eso es así porque:
• En cualquier transición de carrera, la gente se encuentra sin un grupo claro que permita identificar los valores y las normas adecuadas.
• Los nuevos supervisores todavía no "saben cómo son las cosas", la sabiduría sobre sus puestos de trabajo sólo llegará con la experiencia.
• A veces, los ejecutivos deben tomar decisiones impopulares entre los subordinados directos. Como resultado, ellos sienten desconfianza, resentimiento y rechazo de sus subordinados directos.
• Los subordinados directos que solían ser compañeros de un ejecutivo ahora parecen evitar el contacto social casual con él o ella.
Para superar la sensación de aislamiento, busque apoyo y compañía de otras personas (amigos y antiguos compañeros de trabajo) en toda la organización. Muchos de los nuevos ejecutivos se sienten renuentes a recurrir a estas relaciones al principio de su mandato, porque temen que estas personas los vean como débiles o incapaces. Sin embargo, estos individuos pueden ofrecer un apoyo inestimable, justo cuando un nuevo líder más lo necesita.

La carga del liderazgo

Tener tanta autoridad y responsabilidad puede ser desconcertante para un nuevo ejecutivo. Y el liderazgo contiene tres dimensiones que pueden resultar especialmente estresantes para los ejecutivos inexpertos:
• La gestión del riesgo. Las apuestas son más altas para un ejecutivo que para un colaborador individual. Los ejecutivos deben tomar decisiones importantes en condiciones imperfectas. Esto les obliga a fomentar la confianza, tener una voluntad fuerte y la capacidad de sentirse cómodos ejerciendo el poder y la influencia; y que de vez en cuando acepten el aprendizaje de una mala decisión.
Al admitir honestamente los errores, las decisiones imperfectas y las limitaciones, muchos líderes se sorprenden al descubrir que su poder no ha disminuido en lo absoluto. De hecho, su honestidad ayuda a los subordinados directos a verlos como seres humanos reales y por lo tanto más accesibles y creíbles.
• Ser un modelo a seguir. Muchos ejecutivos principiantes pronto se dan cuenta de que sus acciones tienen consecuencias duraderas para la gente que los rodea.
En particular, se enteran de que ellos necesitan manejar sus emociones, mostrar entusiasmo y optimismo y transmitir un sentido de madurez y profesionalismo.
También descubren que sus subordinados directos recurren a ellos en busca de pistas sobre cómo comportarse, especialmente en momentos de estrés. Así, los ejecutivos deben aprender a parecer calmados en los tiempos difíciles.
• Tener poder sobre la vida de otras personas. Al influir en el trabajo y la vida de otros, los ejecutivos se enfrentan a dos desafíos particularmente difíciles:(1) la adopción de medidas disciplinarias, como el despido de un empleado, y (2) balancear los intereses individuales y del grupo.
Despedir a alguien puede ser muy incómodo y perturbador, especialmente cuando un ejecutivo se preocupa por la persona y conoce el impacto que tendrá para él o ella la pérdida del trabajo. Muchos ejecutivos toman el fracaso de un subordinado directo (o, en otros casos, la decisión voluntaria de un empleado de cambiarse a otra empresa) como un fracaso personal.
Como ejecutivo, usted tiene que examinar su propio papel en el fracaso de desempeño de un subordinado directo debido a que usted pudo haber sido parte del problema. Si es así, encuentre la manera de evitar conductas problemáticas en el futuro.

Alivie la tensión

A la luz de las muchas tensiones y emociones asociadas tanto con la transición a la función ejecutiva como con las presiones inherentes al trabajo, ¿qué puede usted, un nuevo ejecutivo, hacer para no “agotarse” en el proceso?
Un paso útil es saber de antemano qué tensiones y emociones encontrará. Otra es la de tomar medidas para aliviar el estrés.
He aquí algunas ideas adicionales:
• No descuide su vida personal. Alejarse de su familia y amigos sólo puede empeorar su sensación de aislamiento. De hecho, muchos ejecutivos encuentran que un cónyuge, una relación de pareja, un pariente respetado o un amigo cercano pueden proporcionar un gran apoyo emocional durante esta desafiante transición de carrera.
• Obtenga suficiente tiempo libre y relajación. Si es necesario, debe esforzarse por tomar periódicamente un día o incluso un medio día de descanso. Durante su tiempo libre, trate de no pensar en el trabajo. En su lugar, participe en cualquier actividad que le resulte más rejuvenecedora, como leer una novela, dar un largo paseo o practicar su deporte favorito.
• Hable acerca de sus preocupaciones con amigos que lo apoyen. Personas tanto dentro como fuera de su organización, con las que tiene una amistad cercana, pueden proporcionar apoyo emocional fundamental. Hable con ellos acerca de lo que está pasando. Incluso si ellos no hacen más que escuchar, usted seguramente se sentirá mejor después de expresar abiertamente sus inquietudes.
• Cuide su salud. Si usted experimenta problemas físicos como resultado del estrés laboral, aproveche todas las oportunidades para relajarse. Si está acostumbrado a hacer ejercicio con regularidad, tome tiempo para apegarse a su régimen. Muchas personas encuentran que basta con una caminata de 20 minutos o correr para aclarar su cabeza y renovar su energía. Tal vez lo más importante, trate de dormir lo suficiente. Es sabido que la fatiga hace que un problema menor parezca mucho más grave de lo que realmente es.
• Mantenga su trabajo en la perspectiva correcta. Cuando su rol ejecutivo parece estar cerca de abrumarle, dése un momento para reevaluar sus valores y compromisos personales y profesionales. Pregúntese: “¿Qué es lo más importante para mí?”, “¿lo que realmente cuenta en la vida?”. Y recuerde: ningún trabajo o carrera –no importa lo excitante, estimulante o financieramente rentable que sea– vale su sanidad mental, su salud física o su compromiso con la familia o amigos.
Todos los consejos anteriores pueden ayudar a aliviar la tensión que siente como ejecutivo. Pero quizás el consejo más importante a tener en cuenta es: sea paciente con usted mismo. Sepa que, con el tiempo, su capacidad para hacer frente a las presiones de la gestión va a mejorar. A medida que se familiarice con su trabajo y todas sus tensiones inherentes, usted descubrirá los recursos internos que usted no sabía que tenía.

Saturday, November 5, 2011

¿Que es un equipo de trabajo?

Gestionar equipos

¿Qué es un equipo?

Un equipo es más que un grupo de individuos que trabajan juntos. Más bien se trata de un pequeño número de individuos con habilidades complementarias, comprometidos con:
• Un propósito común
• Objetivos compartidos de desempeño
• Un enfoque de su misión por la que se saben colectivamente responsabilizables

Tuesday, November 1, 2011

Pasos para preparar un presupuesto de caja en su pequeño negocio

Un presupuesto de caja ayuda a asegurar que su organización, división o departamento tendrá el dinero necesario para funcionar durante todo el período del presupuesto. El presupuesto de caja puede ser desglosado en unidades más pequeñas (como meses o trimestres, por ejemplo), dentro de todo el período del presupuesto para reflejar los cambios de los flujos de efectivo.
1. Determine el saldo inicial de caja. Determine cuánto dinero estará disponible a principios del período (año fiscal, trimestre o mes).
2. Añada ingresos. Determine los ingresos esperados –lo que reciba de los clientes- que contribuyen a la cuenta de efectivo de cada período.
Los cobros en efectivo pueden variar durante el período del presupuesto. Por ejemplo, muchas tiendas minoristas esperan recibir la mayor parte de sus ingresos durante la temporada de vacaciones (temporada de fiestas).
3. Deduzca los desembolsos. Sobre la base de la actividad esperada, calcule cuánto dinero se necesitará para cubrir los desembolsos -pagos en efectivo- durante el período.
Los desembolsos podrían incluir el pago de los materiales, sueldos, impuestos adeudados y así sucesivamente. Algunos de estos gastos podrían ser distribuidos durante todo el período del presupuesto, pero algunos, como los sueldos o los costos de materiales, pueden fluctuar como parte del proceso de producción.
4. Calcule el exceso o la deficiencia de efectivo. Para calcular el exceso o la deficiencia de efectivo durante un período, reste los desembolsos de la suma del saldo inicial de efectivo y los ingresos esperados durante ese período.
5. Determine la ayuda financiera. Para calcular el exceso o la deficiencia de efectivo durante un período, reste los desembolsos del total de efectivo disponible. Si al final del período hay un exceso de efectivo, entonces el financiamiento de las operaciones puede ser cubierto por el efectivo disponible. Si por otra parte hay un déficit de efectivo, entonces tiene que planificar cómo financiar las necesidades de efectivo del período a través de otras fuentes, tales como un préstamo bancario.
Nota: Recuerde que debe incluir un balance de caja estable, más allá de las necesidades inmediatas de efectivo. Por ejemplo, una división de manufactura puede desear mantener un saldo en caja de US$ 30.000 en todo momento para cubrir las demandas inesperadas de efectivo.
Cuando usted toma dinero prestado para gastos operacionales, es necesario establecer un calendario de recuperación. Para cada periodo, incluya en el presupuesto de caja el pago de lo correspondiente al capital e intereses del préstamo.

6. Establezca el saldo final de caja. El saldo final de caja para cada período incluye los ingresos y los préstamos menos los desembolsos y los costos de financiamiento. El saldo de efectivo final se convierte en el saldo inicial de efectivo para el próximo período.

Monday, October 31, 2011

El poder de la inteligencia emocional en su trabajo

Es posible fortalecer su inteligencia emocional. Sin embargo, los expertos no aconsejan la utilización de los programas tradicionales de formación ejecutiva para hacerlo. En su lugar, recomendamos que haga lo siguiente:
• Recopile las opiniones de sus colegas para arrojar luz sobre cuál de sus habilidades de IE necesitan mejorar más.
• Practique nuevos comportamientos de IE con la mayor frecuencia posible, por ejemplo, recuerde que debe expresar la ira o la frustración de formas nuevas y más productivas (como dar una caminata a paso ligero) que en el pasado.
• Haga un compromiso personal para el desarrollo de su IE.
Al igual que otras formas de desarrollo profesional, la mejora de IE requiere esfuerzo, tiempo y paciencia. Sin embargo, la inversión le dará grandes dividendos. Una empresa global de alimentos y bebidas descubrió esto de primera mano: cuando los ejecutivos trabajaron para desarrollar su IE, sus ingresos anuales crecieron en un 20%.
Evidentemente, el fortalecimiento de la IE puede ayudarle a convertirse en un ejecutivo más eficaz y afectar directamente los resultados de su empresa.

Saturday, October 29, 2011

Conceptos bàsicos de contabilidad y finanzas para el manejo de su empresa

Activo: Recurso (bien o derecho) propiedad de un negocio o una persona y que se espera que sea de beneficio en el futuro.

Acumulados: Ver Gastos acumulados y ver Ingresos acumulados.

Anticipos de clientes: Cantidades de dinero en efectivo que se reciben a cuenta de algún servicio que se prestará en el futuro. Cuando se preste el servicio en ese momento futuro, entonces se registrarán como ingresos.

Asiento de ajuste: Asiento en el libro diario que ajusta las cuentas de activo, pasivo, ingresos y gastos al final de cada periodo contable. Estos asientos son necesarios para presentar correctamente la utiilidad y la situación económica y financiera del negocio al terminar cada periodo.

Auditoría externa: Examen que efectúan contadores externos a una entidad y cuyo fin es determinar la veracidad de sus estados financieros de una empresa.

Balance general: Estado financiero que expresa la relación de los activos, pasivos y capital contable de una entidad a una fecha específica. Se dice que plasma la ecuación contable (Activo = Pasivo + Patrimonio). También se le conoce como estado de situación financiera.

Balanza de comprobación: Relación de saldos de todas las cuentas, con el fin de confirmar que los saldos deudores y acreedores del mayor general. sean iguales.

Capital: Cantidad de recursos aportados por los socios o acumulados de las utilidades de periodos anteriores.

Capital contable: Es el derecho que tienen los socios o propietarios de un negocio sobre los activos de dicho negocio.

Ciclo contable: Conjunto de pasos del proceso contable que inicia con análisis de los documentos y el registro de las operaciones en el libro diario, y que concluye con la preparación de los estados financieros.

Compras: Cuenta donde se registra la mercancía comprada con fines de reventa.

Contabilidad: Sistema que mide en unidades monetarias la actividad de un negocio, expresándo dicha información a través de informes y estados financieros, para que las distintas partes interesadas puedan tomar decisiones.

Contabilidad de costos: Conjunto de actividades de la contabilidad relacionadas con la acumulación y el análisis de información de los costos de producción o prestación de un servicio, con el fin de apoyar la planeación, el control y la toma de decisiones por parte de los gerentes de una empresa.

Contabilidad financiera: Conjunto de actividades de la contabilidad que se relacionan con la elaboración, análisis e interpretación de los informes financieros para uso externo.

Contabilidad gerencial: Conjunto de actividades de la contabilidad relacionadas con la identificación, medición, acumulación, análisis einterpretación de la información económica y financiera utilizada por los administradores para planear, evaluar y controlar la gestión de los recursos de la empresa.

Control: Procesos administrativos que permiten que los gerentes puedan garantizar el logro de los objetivos de la empresa, además del uso eficiente y efectivo de sus recursos.

Costeo estándar: Método de costeo en el cual, con base en criterios científicos y especificaciones técnicas, los costos se asignan a los productos.

Costeo por órdenes de trabajo: Sistema de acumulación de los costos en el cual los distintos costos de materiales, mano de obra y costos indirectos se distribuyen a las órdenes de producción. Se emplea en productos elaborados a la medida.

Costeo por proceso: Sistema de acumulación de costos, en el cual los costos se asignan a los departamentos, centros de costos o procesos. Se emplea cuando se fabrica un producto estandarizado.

Costo: Valor del sacrificio realizado para producir o adquirir bienes o para prestar servicios.

Costo de los artículos manufacturados: Es el costo total de la manufactura de un producto, e incluye el costo de los materiales directos, la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación.

Costo de artículos vendidos: Costos incurridos en el proceso de producción relacionado con el costo de los artículos vendidos durante un período determinado.

Costo de los materiales empleados: Es el costo de los materiales que se emplearon en la producción de un producto durante un periodo determinado.

Costo de los materiales disponibles para usar: Es el costo de los materiales existentes en el inventario al iniciar un periodo más los materiales comprados en ese periodo.

Costo de mercadería vendida: Costo de las mercaderíaso mercancías vendidas a los clientes durente un periodo determinado. Es el resultado de sumar al inventario inicial las compras netas y los fletes sobre las compras y luego restar el inventario final.

Costo unitario: Es el resultado de dividir el costo total de producción entre el número de unidades producidas.

Costos administrativos: Son los costos relacionados con las actividades de dirección, control y operación de una empresa.

Costos controlables: Son los costos que pueden ser influenciados por los administradores de una entidad o una determinada unidad productiva en determinado período.

Costos de conversión: Son los costos incurridos en la transformación de las materias primas en artículos terminados. Corresponde a la suma de los costos de mano de obra directa más los costos indirectos de fabricación.

Costos de la mano de obra: Es el costo en que se incurre por el empleo del recurso humano en la producción de un artículo o prestación de un servicio, tanto de la mano de obra directa como la indirecta.

Costos de manufactura: Es el costo de producción o fabricación de un artículo.

Costos de mercadeo: Son los costos relacionados con la venta de un producto o servicio. Incluye los costos de salarios de vendedores, publicidad, comisiones, etc.

Costos de oportunidad: Beneficios perdidos al descartar la siguiente mejor alternativa.

Costos del período: Son costos no relacionados directamente con la producción de un producto, sino más bien relacionados con el tiempo.

Costos del producto: Costos de producción directamente relacionados con la fabricación de un producto.

Costos directos: Costos que es posible identificar con los artículos producidos, como los costos de materiales directos y mano de obra directa.

Costos estándares: Costos por unidad en que debe incurrir en determinado proceso de producción y que han sido determinados de manera científica y según especificaciones técnicas.

Costos fijos: Costos cuyo monto total no se relaciona con el volumen de producción (al menos en un rango relevante de producción).

Costos financieros: Son los costos que se relacionan con la obtención de fondos para la operación de la empresa.

Costos indirectos: Costos que no pueden asociarse en forma directa con la producción de los artículos.

Costos indirectos de fabricación: Corresponden a los costos de materiales indirectos, la mano de obra indirecta y todos los demás gastos indirectos de manufactura.

Costos presupuestados: Costos totales en que se espera que incurra una empresa o una de sus unidades durante determinado período.

Costos primos: Costos que se relacionan en forma directa con la fabricación de un producto.

Costos variables: Son los costos cuyo monto varía de acuerdo con el volumen de producción.

Cuentas por cobrar: Activo que representa una promesa de recibir efectivo de los clientes a quienes el negocio ha vendido mercancías o ha prestado servicios a crédito.

Cuentas por pagar: Un pasivo a corto plazo resultado de las compras a crédito de mercaderías y/o materias primas

Depreciación: Cuenta que se emplea para registrar el desgaste de un activo fijo a lo largo de su vida útil.

Dividendos: Parte de las utilidades obtenidas por la empresa que son distribuidas entre los dueños o accionistas de le empresa.

Documentos por cobrar: Activo demostrado por la promesa por escrito de otra parte, que otorga el derecho de cobrar efectivo en un momento futuro.

Documentos por pagar: Pasivo demostrado mediante una promesa por escrito que establece la obligación de hacer un pago en el futuro.

Ecuación contable: Herramienta básica de la contabilidad que expresa: Activo = Pasivo + Capital contable.

Empresa comercial: Empresa cuya actividad fundamental consiste en la compra de mercaderías, las cuales vende a sus clientes a un precio mayor que su costo para obtener ganancia.

Estado de cambios en el capital contable: Estado financiero que muestra los cambios en el capital contable de una entidad durante un periodo específico.

Estado de resultados: Estado financiero que expresa la situación económica de una empresa, mostrando la relación entre los ingresos, gastos y utilidad neta de una entidad en un periodo específico. Se le conoce como estado de pérdidas y ganancias.

Estados financieros: Documentos del negocio que presentan información financiera sobre una entidad a su gerencia y a personas y organizaciones externas al negocio.

Estados financieros auditados: Son los estados financieros que han sido sometidos a un proceso de revisión y verificación de la información por parte de contadores públicos independientes a fin determinar la verdadera situación financiera y económica de una empresa en un periodo determinado.

Fletes sobre compras: Cuenta en la que se registran los gastos de embarques y otros transportes pagados por el comprador de las mercancías o materias primas.

Fletes sobre ventas: Cuenta en la que se registran los gastos de transporte pagados por el vendedor por envíos de mercancías a clientes.

Gastos: Reducción en el capital de una empresa que resulta de las operaciones y del costo de los negocios.

Gastos acumulados: Gastos en que se ha incurrido y que se van acumulando, pero que no han sido pagados o reconocidos en los registros contables.

Gastos de operación: Costos relacionados con la operación de una empresa y que corresponden a sus gastos administrativos, de ventas y generales.

Gastos de ventas: Gastos de operación relacionados con la venta del un producto o servicio.

Gastos generales y de administración: Gastos de operación relacionados con aspectos administrativos, como el personal administrativo.

Gastos pagados por anticipado: Pago de un gasto que cubrirá uno o más periodos futuros. Estos se registran como activos hasta que se venzan o se consuman.

Ingresos: Aumento en el capital de una empresa que se gana al vender bienes o servicios a los clientes.

Ingresos acumulados: Ingresos que ya han sido ganados, pero que aun no han sido pagados por el cliente o reconocidos en los registros contables.

Interés: Es el precio pagado por un prestatario o deudor a un prestamista o acreedor por el uso de recursos durante algún tiempo.

Inventario de mercancía: Cuenta que se emplea para el registro de mercancías disponibles al término del periodo contable.

Mano de obra directa: Corresponde al esfuerzo físico o mental de toda la mano de obra involucrada de manera directa en la fabricación de un producto terminado y que puede asociarse fácilmente con el producto.

Mano de obra indirecta: Corresponde a la mano de obra que no puede identificarse fácilmente con la producción de un producto o servicio.

Margen bruto: Ver Utilidad bruta.

Materiales directos: Corresponde a los materiales utilizados en la fabricación de un producto terminado y que pueden identificarse fácilmente con el producto.

Materiales indirectos: Corresponde a los materiales empleados en la fabricación de un producto pero que no se identifican fácilmente con el producto o que no están incluidos en el producto mismo.

Pasivo: Obligación que posee una empresa, persona o entidad económica con otra persona u organización ajena al negocio.

Sistema de inventario periódico: Sistema de inventarios en el cual es necesario el conteo físico de los artículos disponibles, para poder calcular el inventario final de mercaderías o materiales y el costo de las mercancías vendidas o de los materiales usados.

Sistema de inventario perpetuo: Sistema de inventarios que implica el registro continuo de los aumentos y reducciones del inventario, de modo que después de cualquier transacción se puede conocer el costo de las mercaderías o de los materiales empleados y el inventario final de materiales o mercaderías.

Sistema periódico de acumulación de costos: Sistema de acumulación de los costos de producción que suministra sólo información limitada de los costos durante un período y que requiere ajustes periódicos para determinar el costo de los bienes manufacturados.

Sistema perpetuo de acumulación de costos: Sistema de acumulación de los costos de producción y que emplea las cuentas de inventario de materiales, inventarios de producto en proceso y de inventario de artículos terminados.

Tasa de interés: Precio pagado por un prestatario o deudor a un prestamista o acreedor por el uso de recursos durante algún tiempo. Es un porcentaje que se cobra del principal, expresada por lo general en términos anuales.

Tasa de interés nominal: Tasa de interés que se indica en un documento financiero, sea un certificado de depósito a plazo o cualquier otro tipo de inversión.

Tasa efectiva anual: Es la tasa de interés capitalizable anualmente, equivalente a una tasa de interés nominal con diferente tipo de capitalización.

Utilidad bruta: Utilidad que se obtiene después de restar a las ventas el costo de ventas. Representa la utilidad antes de deducir los gastos de operación y otros gastos e ingresos.

Utilidad de operación: Utilidad que se obtiene luego de restar a la utilidad bruta los gastos de operación.

Utilidad neta: Utilidad que se obtiene luego de rebajar a los ingresos todos los costos y gastos del periodo.

Thursday, October 27, 2011

Conceptos erróneos sobre la creatividad

Fuente: Harvard Business School

En los últimos años se ha realizado muy poca investigación sobre la creatividad. Durante el curso de la experimentación y la exploración de todo esto, es evidente que la creatividad es un tema ampliamente incomprendido. ¿Usted comparte alguno de los siguientes conceptos erróneos acerca de la creatividad? Terminar con ellos amplía su ámbito gerencial y la gama de posibles acciones que puede tomar para maximizar el potencial creativo de su grupo.

Al desafiar los cinco conceptos erróneos acerca de la creatividad, los ejecutivos pueden extender la dinámica creativa de sus equipos.

Concepto erróneo#1
A más inteligencia mayor creatividad.

La inteligencia se correlaciona con la creatividad sólo hasta cierto punto. Una vez que tenga la suficiente inteligencia como para hacer su trabajo, la relación ya no tiene validez. Es decir, por encima de un valor mínimo relativamente modesto de un Coeficiente Intelectual de unos 120 no existe una correlación entre inteligencia y creatividad.

Concepto erróneo#2
Los jóvenes son más creativos que los viejos.
La edad no es un indicador claro del potencial creativo. Ciertas investigaciones muestran que normalmente se requiere entre siete a 10 años para construir un conocimiento profundo en un campo determinado, es decir, para adquirir el tipo de experiencia que le permite percibir los patrones de orden o sentido que le son invisibles a un principiante. Por esto, en el mundo de los negocios se puede encontrar suficiente creatividad en un adulto de cualquier edad. Sin embargo, en ocasiones la experiencia puede inhibir la creatividad: los expertos a veces tienen problemas para ver o pensar fuera de los patrones establecidos.

Concepto erróneo#3
La creatividad está reservada para unos pocos, sólo para los muy extravagantes.
La disposición a tomar riesgos calculados y la capacidad de pensar en formas no tradicionales desempeñan un papel en la creatividad. Pero eso no significa que tenga que ser extravagante para ser creativo, o que usted tiene que ser diferente a los demás o que la creatividad esté limitada a realizar esfuerzos de alto impacto y riesgo. Por otra parte, hay pasos que los ejecutivos pueden tomar para ayudar a alguien a ser un empleado más innovador. En raras ocasiones, dichas innovaciones formarán parte de un visionario avance que revolucionará a la industria. Pero es más frecuente que sean pequeñas mejoras que contribuyen al diario vivir de la organización.

Concepto erróneo#4
El acto creativo es básicamente un acto solitario.
Un alto porcentaje de los inventos más importantes del mundo no son el resultado del trabajo de un genio solitario, sino de la colaboración de un grupo de personas con habilidades complementarias. Los individuos y grupos que hacen descubrimientos importantes atraviesan una serie de etapas. La penúltima de ellas es la etapa de la iluminación, que es cuando se produce un golpe de intuición. Aunque esta etapa tiende a captar la atención de todo el mundo, la mayoría de las innovaciones viene sólo después de mucho trabajo, de solventar muchos callejones sin salida y de más de unos cuantos aparentes “descubrimientos” que no logran tener éxito.

Concepto erróneo#5
No se puede manejar a la creatividad.
La creatividad es más bien como un “genio que no puede ser embotellado”: nunca se puede saber de antemano quiénes van a ser parte de un acto creativo, en qué consistirá o precisar cuándo o cómo se producirá. Sin embargo, como ejecutivo, usted puede crear las condiciones para fomentar la creatividad. Es decir, usted puede aumentar las probabilidades de la innovación. Pero, ¿qué involucra crear estas condiciones?
Determinar cuidadosamente la composición de su grupo.
Enriquecer el entorno de trabajo, tanto el físico como el psicológico.
Proporcionar herramientas y técnicas que mejoren el proceso de generación de ideas.
Gestionar el proceso de innovación de manera que las mejores perspectivas e ideas se traduzcan en productos, servicios e ideas innovadoras.

¿Qué son la creatividad y la innovación?

¿Qué son la creatividad y la innovación?


¿Pero qué son realmente la creatividad y la innovación? Usted sabe lo que son cuando las ve, ¿cierto? Pero una comprensión más profunda de lo que es y de lo que no es la creatividad le puede ayudar a mejorar la creatividad de cualquier grupo usted dirija. Vamos a iniciar con un par de definiciones y luego pasar a corregir la mayoría de las ideas erróneas que las personas tienen acerca de la creatividad.

Creatividad es el proceso de desarrollar y expresar las ideas innovadoras que puedan ser útiles.

Innovación es la realización, combinación y/o síntesis de los conocimientos sobre productos, procesos o servicios nuevos que son originales, pertinentes y apreciados.

Wednesday, October 26, 2011

Consejos para seleccionar a las personas adecuadas para un trabajo

Fuente: Harvard Business School
• Comience con sus criterios de contratación. Haga una lista priorizada de los atributos más importantes de sus empleados de servicio al cliente más competentes.
• Comience con sus criterios de contratación. Haga una lista priorizada de los atributos y las cualidades más importantes de sus empleados de servicio al cliente más competentes.
• Considere la posibilidad de una variedad de técnicas creativas de reclutamiento, como la participación de clientes en la selección.
• Busque referencias de los trabajadores estrella. Los ganadores atraen a los ganadores.

Saturday, October 22, 2011

¿Como hacerse cargo del estrés en el trabajo?

Hacerse cargo del estrés

Invierta la ecuación básica de la preocupación
Así como la preocupación nos puede perjudicar, también puede actuar a favor nuestro, como una auto-preparación. Sin pánico escénico, no hay actuación.
–Adam Phillips
La ecuación básica de la preocupación describe un proceso negativo de la preocupación creciente.
Mayor vulnerabilidad + menos poder = más preocupación
Hacerse cargo describe el proceso de invertir esta ecuación básica: apacigüe la preocupación reduciendo su sensación de vulnerabilidad y fortaleciendo su sensación de poder.
Menos vulnerabilidad + más poder = menos preocupación
Cuando comience a hacerse cargo, usted podrá disminuir su sensación de impotencia, aumentar su poder para percibir el problema con mayor claridad y descubrir las acciones positivas que requiere efectuar con el fin de mejorar la situación o resolver el problema y rápidamente disminuir la preocupación que estaba interfiriendo con su capacidad de funcionar eficazmente.

Thursday, October 20, 2011

¿Cuando el ambiente de trabajo es poco saludable en una empresa?

Los entornos de trabajo pueden ser particularmente estresantes si los empleados tienen que lidiar con:
• Sobrecarga de trabajo. Cuando las empresas reducen su tamaño o tienen problemas para encontrar trabajadores calificados, los supervisores a menudo esperan que sus actuales empleados aporten y satisfagan las necesidades de tiempo y trabajo. El resultado suele ser la sobrecarga de trabajo, lo que aumenta el estrés y la tensión en un equipo que ya está sobreexigido.
• Una cultura trabajólica en la oficina. En algunas organizaciones donde existe un ambiente de mucha presión, la cultura exige que los empleados trabajen largas jornadas y fines de semana, exista o no una necesidad real. Esta cultura está marcada por una competencia intensa y empleados agotados.
• Supervisor difícil. Existen jefes cuyo estilo de liderazgo simplemente no calza con las necesidades profesionales de sus subordinados directos. Algunos supervisores, por ejemplo, creen que el hecho de presionar a su equipo aumentará la productividad cuando la realidad a menudo es justamente lo contrario: se crea una sensación general de temor y preocupación que socava la productividad. Los conflictos con un supervisor difícil constituyen una de las mayores causas de rotación de personal en las corporaciones.
• Colegas negativos. Si una oficina se impregna de un ambiente de desconfianza y desunión, el nivel de estrés aumenta para todos los involucrados. Las causas pueden ser variadas (un choque de personalidades, sobrecargas de trabajo desproporcionadas, comportamiento inadecuado o descortés), pero el efecto negativo es el mismo.