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Desarrollar una relación con su jefe
Maneje las expectativas
El establecimiento de expectativas claras es un paso importante en la construcción de una relación de trabajo productiva. Pídale a su jefe que describa las expectativas que tiene respecto de usted. Si su jefe no puede articular sus expectativas, envíe un memo escrito informal expresando cuáles cree usted que son esas expectativas y pida feedback y acuerdo. Luego, clarifique cualquier tema sobresaliente en una conversación de seguimiento.
Si su jefe responde mejor a una reunión en lugar de un intercambio escrito, organice una serie de conversaciones informales para hablar sobre roles mutuos, responsabilidades e indicadores de éxito. Trate de pedir feedback en forma periódica, de modo que pueda determinar si las expectativas de su jefe han cambiado.
También es importante que usted permita que su jefe sepa lo queusted espera de él o ella. Aclare sus expectativas durante una reunión cara a cara y pida acuerdos.
Por ejemplo, usted puede decir algo como: "Para que yo sea eficaz en este proyecto, necesito una clara dirección sobre cuáles son las prioridades estratégicas de nuestra unidad y cuáles son los recursos disponibles para apoyar esas prioridades". La clave está en comunicar sus expectativas para saber si son realistas. Tal vez sea necesario que persuada a su jefe para que acepte las más importantes.
Si sus expectativas no calzan con las de su jefe, trate de negociar un acuerdo que funcione para ambos. Reevalúe periódicamente este acuerdo y modifíquelo en la medida que sea necesario.
Saturday, February 25, 2012
Tuesday, February 21, 2012
Rules For the Social Era
by Nilofer Merchant
Fuente: Harvard Business School
"This business model is right for a company selling Purina Dog Chow, circa 1970."
"There's no way we could ever be this collaborative."
Both are comments I got about my book, back in 2009, about setting direction, collaboratively. The first is from a Google executive; the second, from an exec at Cisco. Same business model architecture, two entirely different responses: obvious or unachievable.
Facebook, KickStarter, Kiva, Twitter, and other companies thriving in the social era are operating by the rules of the Social Era. They get it. They live it. And to them, it's ridiculously obvious.
But too many major companies — Bank of America, Sony, Gap, Yahoo, Nokia — that need to get it, don't. A friend of mine who runs a venture capital firm is emblematic of the bias I encounter in the Bay Area. He tells me to ignore the big enterprises; that they are not the future. But I'm not willing to give up on these firms. I think we can get the 800-pound gorillas of our day to act more like 800 gazelles — fast, nimble, and collaborative.
Like the rising temperature of the water the proverbial frog is sitting in, organizations are feeling the social era all around them, but failing to notice how significant a change it has produced. Because it has shown up in bits and pieces, via freemium models, crowdsourcing, online communities, virtual workforces, social networks, and so on, it is easy to miss how much the overall context has changed for the way value is created.
You might notice that I have used the term social era. It's not to create more jargon, it's to emphasize a point: that social is more than the stuff the marketing team deals with. It's something that allows organizations to do things entirely differently — if we let it become the backbone of our business models.
How does this work? What are the rules? What does it mean for all parts of my business? That's something I will be exploring in several posts for HBR. Here, let me start with three major shifts that I see:
Lean, not big. Most organizations operating today started when companies needed more operating capital. Being big was in itself a mark of success. And in fact, being big created a natural barrier to entry for competitors. The "big" mindset continues to form an organizational framework for many institutions. Take banking as a visible example. Bank of America recently considered a $5 fee for customers to get their own money via their debit card because they have to find a way to fund all those retail storefronts. But if they were launching today, banks would likely ask themselves how to accomplish the transactions (deposits, withdrawals, financial management) of banking without the physical commitment of banks. They might try what ING is doing with its café model. They might even reimagine what it is to lend money. Instead of competing with new startups like Lending Club or ProFounder, they might be the ones reinventing the space.
Conversations, not chains. Many organizations still operate by Porter's Value Chain model, where Z follows Y, which follows X. These linear models optimized efficient delivery of a known thing. But this doesn't help us when faster, fluid responses are what we need. Fifteen years ago, The Cluetrain Manifesto taught us that markets are conversations and that was a great starting point. But "conversations" can actually go deeper if you allow them to become central to how you work, rather than leave them on the perimeter of the work. How many companies have figured out how to shift from supply chain management to integrating customer feedback directly into their product design, distribution, and delivery? Because that's the point.
Mass markets were a convenient fiction created by mass media. Television and major magazines could only reach only very vague demographic segments like "women of child-bearing age" and "college students," so a lot of organizations still think of that as "targeting" their offer. But real markets are much more precise.
Finding out where any particular customers hang out and talking with them directly is central to accurately understanding demand and building it into the business model. Case in point: Gap missed many of its performance numbers in 2011 by believing that their only interaction with their customers happened at the cash register.
Sharing, not telling. When companies think of social media, they hope to get consumers to "like" them or "fan" them, as if that increased connection is meaningful. Again, that captures the marketing aspect but misses the strategic point. The social object that unites people isn't a company or a product; the social object that most unites people is a shared value or purpose. When consumers "love" Apple, they are saying they love great design and the shared idea that "thinking differently" is valuable. By "loving" Firefox, the web community is saying that they believe an open web browser is valuable to the world. By loving TEDx, a volunteer army of people are saying they believe that smart ideas that get people to think more about their world is a cause worth putting energy into.
Companies that just tack a Facebook page onto their existing model without cultivating that shared purpose often sound know-it-all, tone-deaf, or stupid. This was the case with Netflix, whose well-documented pricing snafus showed a tone that didn't work for the social era. It's worth appreciating that Netflix defeated Blockbuster by appreciating the shift from lean over big, but hasn't yet caught onto a co-creative relationship; it continues to tell the market what they should want. Collaborating with consumers or movie aficionados would allow an ongoing exchange. For example, Netflix might have a passionate set of enthusiasts who review films and recommend content in the same way that GoodReads offers book enthusiasts a venue to exchange ideas. That would have naturally put them into conversations with influencers who could have an interest in what the company creates. Instead, they focused their efforts, famously, on refining their recommendation algorithm — taking social out of the equation.
Collaborating with people through shared purpose creates advantage because it allows everyone to work towards a shared goal. When people know the purpose of an organization, they don't need to check in or get permission to take the next step, they can just do it. When people know the purpose, they are not waiting to be told what to do. With shared purpose, alignment happens without coordination costs. Shared purpose makes customers and team-members more than transactions and payroll recipients. It allows us to "tear down that wall" between who is "in" or "outside" the firm creating a more permeable organization which unleashes the inherently collaborative nature of work — like a herd of gazelles running leaderlessly, daringly, across a plain. This is the foundational principle of the social era.
What the 800-pound Gorilla used to fight against was the younger entrant coming in on a different dimension of performance, gaining a foothold and fundamentally changing the cost structure. That was why Christensen's The Innovator's Dilemma became the bible of the boardroom. But the web and the social era enabled by it have illustrated a new truth: it's not enough to do more, faster, cheaper. No, we need to do things entirely differently.
Today, many 800-pound gorillas look more like dinosaurs. From technology, to banking, to education to health care, from automobile makers to the media, many organizations that once dominated now struggle to meet the rapidly changing demands of a volatile, global marketplace. Thus far, organizations have been focused on tacking on social elements onto their current operations. Social has been adopted programmatically, rather than strategically. All that does is get the Gorillasaurs to lumber a little faster. It's not enough to escape the asteroid.
The reality is more like this: The world has changed; how we create value has changed. Organizationally we have not. It will be wholly insufficient to put the word "social" in front of existing business models and expect things to change. Instead, we need to imagine the fundamental enterprise anew for the social era. Lean, adaptive, community-driven organizations, built for speed, will thrive. In my next post, I'll talk more about how companies like that organize to win.
Fuente: Harvard Business School
"This business model is right for a company selling Purina Dog Chow, circa 1970."
"There's no way we could ever be this collaborative."
Both are comments I got about my book, back in 2009, about setting direction, collaboratively. The first is from a Google executive; the second, from an exec at Cisco. Same business model architecture, two entirely different responses: obvious or unachievable.
Facebook, KickStarter, Kiva, Twitter, and other companies thriving in the social era are operating by the rules of the Social Era. They get it. They live it. And to them, it's ridiculously obvious.
But too many major companies — Bank of America, Sony, Gap, Yahoo, Nokia — that need to get it, don't. A friend of mine who runs a venture capital firm is emblematic of the bias I encounter in the Bay Area. He tells me to ignore the big enterprises; that they are not the future. But I'm not willing to give up on these firms. I think we can get the 800-pound gorillas of our day to act more like 800 gazelles — fast, nimble, and collaborative.
Like the rising temperature of the water the proverbial frog is sitting in, organizations are feeling the social era all around them, but failing to notice how significant a change it has produced. Because it has shown up in bits and pieces, via freemium models, crowdsourcing, online communities, virtual workforces, social networks, and so on, it is easy to miss how much the overall context has changed for the way value is created.
You might notice that I have used the term social era. It's not to create more jargon, it's to emphasize a point: that social is more than the stuff the marketing team deals with. It's something that allows organizations to do things entirely differently — if we let it become the backbone of our business models.
How does this work? What are the rules? What does it mean for all parts of my business? That's something I will be exploring in several posts for HBR. Here, let me start with three major shifts that I see:
Lean, not big. Most organizations operating today started when companies needed more operating capital. Being big was in itself a mark of success. And in fact, being big created a natural barrier to entry for competitors. The "big" mindset continues to form an organizational framework for many institutions. Take banking as a visible example. Bank of America recently considered a $5 fee for customers to get their own money via their debit card because they have to find a way to fund all those retail storefronts. But if they were launching today, banks would likely ask themselves how to accomplish the transactions (deposits, withdrawals, financial management) of banking without the physical commitment of banks. They might try what ING is doing with its café model. They might even reimagine what it is to lend money. Instead of competing with new startups like Lending Club or ProFounder, they might be the ones reinventing the space.
Conversations, not chains. Many organizations still operate by Porter's Value Chain model, where Z follows Y, which follows X. These linear models optimized efficient delivery of a known thing. But this doesn't help us when faster, fluid responses are what we need. Fifteen years ago, The Cluetrain Manifesto taught us that markets are conversations and that was a great starting point. But "conversations" can actually go deeper if you allow them to become central to how you work, rather than leave them on the perimeter of the work. How many companies have figured out how to shift from supply chain management to integrating customer feedback directly into their product design, distribution, and delivery? Because that's the point.
Mass markets were a convenient fiction created by mass media. Television and major magazines could only reach only very vague demographic segments like "women of child-bearing age" and "college students," so a lot of organizations still think of that as "targeting" their offer. But real markets are much more precise.
Finding out where any particular customers hang out and talking with them directly is central to accurately understanding demand and building it into the business model. Case in point: Gap missed many of its performance numbers in 2011 by believing that their only interaction with their customers happened at the cash register.
Sharing, not telling. When companies think of social media, they hope to get consumers to "like" them or "fan" them, as if that increased connection is meaningful. Again, that captures the marketing aspect but misses the strategic point. The social object that unites people isn't a company or a product; the social object that most unites people is a shared value or purpose. When consumers "love" Apple, they are saying they love great design and the shared idea that "thinking differently" is valuable. By "loving" Firefox, the web community is saying that they believe an open web browser is valuable to the world. By loving TEDx, a volunteer army of people are saying they believe that smart ideas that get people to think more about their world is a cause worth putting energy into.
Companies that just tack a Facebook page onto their existing model without cultivating that shared purpose often sound know-it-all, tone-deaf, or stupid. This was the case with Netflix, whose well-documented pricing snafus showed a tone that didn't work for the social era. It's worth appreciating that Netflix defeated Blockbuster by appreciating the shift from lean over big, but hasn't yet caught onto a co-creative relationship; it continues to tell the market what they should want. Collaborating with consumers or movie aficionados would allow an ongoing exchange. For example, Netflix might have a passionate set of enthusiasts who review films and recommend content in the same way that GoodReads offers book enthusiasts a venue to exchange ideas. That would have naturally put them into conversations with influencers who could have an interest in what the company creates. Instead, they focused their efforts, famously, on refining their recommendation algorithm — taking social out of the equation.
Collaborating with people through shared purpose creates advantage because it allows everyone to work towards a shared goal. When people know the purpose of an organization, they don't need to check in or get permission to take the next step, they can just do it. When people know the purpose, they are not waiting to be told what to do. With shared purpose, alignment happens without coordination costs. Shared purpose makes customers and team-members more than transactions and payroll recipients. It allows us to "tear down that wall" between who is "in" or "outside" the firm creating a more permeable organization which unleashes the inherently collaborative nature of work — like a herd of gazelles running leaderlessly, daringly, across a plain. This is the foundational principle of the social era.
What the 800-pound Gorilla used to fight against was the younger entrant coming in on a different dimension of performance, gaining a foothold and fundamentally changing the cost structure. That was why Christensen's The Innovator's Dilemma became the bible of the boardroom. But the web and the social era enabled by it have illustrated a new truth: it's not enough to do more, faster, cheaper. No, we need to do things entirely differently.
Today, many 800-pound gorillas look more like dinosaurs. From technology, to banking, to education to health care, from automobile makers to the media, many organizations that once dominated now struggle to meet the rapidly changing demands of a volatile, global marketplace. Thus far, organizations have been focused on tacking on social elements onto their current operations. Social has been adopted programmatically, rather than strategically. All that does is get the Gorillasaurs to lumber a little faster. It's not enough to escape the asteroid.
The reality is more like this: The world has changed; how we create value has changed. Organizationally we have not. It will be wholly insufficient to put the word "social" in front of existing business models and expect things to change. Instead, we need to imagine the fundamental enterprise anew for the social era. Lean, adaptive, community-driven organizations, built for speed, will thrive. In my next post, I'll talk more about how companies like that organize to win.
Sunday, February 19, 2012
Saturday, February 18, 2012
Thursday, February 16, 2012
Tuesday, February 14, 2012
Sunday, February 12, 2012
Friday, February 10, 2012
Wednesday, February 8, 2012
Descripción general de la retención de empleados
¿Cuál es la mejor manera en que usted, un ejecutivo o profesional de recursos humanos, puede dar a su empresa una ventaja competitiva crucial? Mediante la retención de empleados.
Pero, ¿qué es exactamente la retención? La palabra se refiere a la capacidad de una empresa de retener a los empleados con talento, gente que le ayudará a que su organización continúe siendo competitiva en un mundo cambiante.
La retención de buenos empleados es sin duda uno de los ingredientes más esenciales para el éxito en el mundo de negocios de hoy. ¿Por qué? Porque es la gente (no las máquinas ni los activos financieros) la que adquiere, incrementa y utiliza los conocimientos de los que dependen las empresas para sobrevivir y prosperar en tiempos de cambios acelerados.
El estado actual del compromiso de los empleados
Algunas estadísticas recientes revelan lo crucial que es la retención de los empleados. Según un estudio:
• Hasta un 33% de los empleados (uno de cada tres) son de "alto riesgo", es decir, no están comprometidos con su empleador actual y no planean quedarse más de dos años.
• Cerca de cuatro de cada diez (39%) se sienten "atrapados": no están comprometidos con la organización, pero sí piensan quedarse por los próximos dos años.
• Sólo el 24% (aproximadamente uno de cada cuatro) son "verdaderamente leales": están comprometidos con la organización y planean quedarse al menos durante dos años.
Es evidente que un número alarmante de empleados quieren o planean dejar sus empresas.
La retención de empleados es relativa
Desde el punto de vista de la organización, la retención no significa tratar de aferrarse a cada empleado para siempre. Significa mantener a los buenos empleados el tiempo suficiente para rendir en su función o nivel.
Por ejemplo, en trabajos como la programación computacional a nivel de entrada, la tendencia ideal puede ser tan sólo dos años. Al permitir a la gente cambiar de trabajo después de ese lapso, su empresa puede contratar a nuevos empleados que tengan sus antecedentes educativos más actualizados o experiencia técnica y que pueden costar menos en términos de salario que el personal más experimentado.
Es importante tomar en cuenta que la retención de empleados noconsiste en seguir invirtiendo en empleados que, por cualquier razón, no están contribuyendo de manera positiva a la empresa.
La importancia de la retención de empleados también puede variar ampliamente de una cultura a otra.
Por ejemplo, en algunos países, los empleados tienden a permanecer en una empresa durante toda su vida profesional, mientras que en otros países se pasan de una empresa a otra con frecuencia, dependiendo de las oportunidades disponibles y de sus intereses y prioridades.
Incluso dentro de una cultura o país (o dentro de una región geográfica), la dedicación para retener a los buenos empleados puede variar, dependiendo de las condiciones económicas y las realidades cambiantes del lugar de trabajo.
Pero, ¿qué hace que la gente con talento decida quedarse el tiempo óptimo en una organización determinada? Y también es importante plantearse por qué las personas se van de la empresa.
Entender las respuestas a estas dos preguntas puede ayudarle a elaborar la mejor estrategia de retención para su empresa y para cada función dentro de ella.
Pero, ¿qué es exactamente la retención? La palabra se refiere a la capacidad de una empresa de retener a los empleados con talento, gente que le ayudará a que su organización continúe siendo competitiva en un mundo cambiante.
La retención de buenos empleados es sin duda uno de los ingredientes más esenciales para el éxito en el mundo de negocios de hoy. ¿Por qué? Porque es la gente (no las máquinas ni los activos financieros) la que adquiere, incrementa y utiliza los conocimientos de los que dependen las empresas para sobrevivir y prosperar en tiempos de cambios acelerados.
El estado actual del compromiso de los empleados
Algunas estadísticas recientes revelan lo crucial que es la retención de los empleados. Según un estudio:
• Hasta un 33% de los empleados (uno de cada tres) son de "alto riesgo", es decir, no están comprometidos con su empleador actual y no planean quedarse más de dos años.
• Cerca de cuatro de cada diez (39%) se sienten "atrapados": no están comprometidos con la organización, pero sí piensan quedarse por los próximos dos años.
• Sólo el 24% (aproximadamente uno de cada cuatro) son "verdaderamente leales": están comprometidos con la organización y planean quedarse al menos durante dos años.
Es evidente que un número alarmante de empleados quieren o planean dejar sus empresas.
La retención de empleados es relativa
Desde el punto de vista de la organización, la retención no significa tratar de aferrarse a cada empleado para siempre. Significa mantener a los buenos empleados el tiempo suficiente para rendir en su función o nivel.
Por ejemplo, en trabajos como la programación computacional a nivel de entrada, la tendencia ideal puede ser tan sólo dos años. Al permitir a la gente cambiar de trabajo después de ese lapso, su empresa puede contratar a nuevos empleados que tengan sus antecedentes educativos más actualizados o experiencia técnica y que pueden costar menos en términos de salario que el personal más experimentado.
Es importante tomar en cuenta que la retención de empleados noconsiste en seguir invirtiendo en empleados que, por cualquier razón, no están contribuyendo de manera positiva a la empresa.
La importancia de la retención de empleados también puede variar ampliamente de una cultura a otra.
Por ejemplo, en algunos países, los empleados tienden a permanecer en una empresa durante toda su vida profesional, mientras que en otros países se pasan de una empresa a otra con frecuencia, dependiendo de las oportunidades disponibles y de sus intereses y prioridades.
Incluso dentro de una cultura o país (o dentro de una región geográfica), la dedicación para retener a los buenos empleados puede variar, dependiendo de las condiciones económicas y las realidades cambiantes del lugar de trabajo.
Pero, ¿qué hace que la gente con talento decida quedarse el tiempo óptimo en una organización determinada? Y también es importante plantearse por qué las personas se van de la empresa.
Entender las respuestas a estas dos preguntas puede ayudarle a elaborar la mejor estrategia de retención para su empresa y para cada función dentro de ella.
Saturday, January 7, 2012
¿Cómo comunicarse con su Jefe ?
Usted debe comunicarse con su jefe de manera que calce con su estilo preferido.
• Determine si su jefe es un oyente o un lector y presente su información según su forma preferida. Los oyentes quieren escuchar la información primero y leer al respecto más adelante. A los lectores les gusta ver informes escritos primero y luego hablar sobre ellos con usted.
• Determine si su jefe prefiere hechos detallados y cifras o sólo una visión general.
• Determine la frecuencia con que su jefe necesita información. ¿Es alguien que prefiere involucrarse diariamente y de manera práctica en sus proyectos o alguien quien preferiría delegar y recibir actualizaciones y controles de progreso según sea necesario? De acuerdo a esto, adapte sus comunicaciones.
Su habilidad como oyente establece su capacidad para sacar el máximo provecho de la interacción regular con su jefe. Trate de concentrarse en ser un interlocutor eficaz. Al escuchar usted, trate de identificar los mensajes detrás de las palabras. Haga notar las preguntas que usted tiene y áreas que requieren mayor clarificación antes de que la reunión haya terminado.
Recuerde que escuchar activamente lo ayuda a ponerse en los zapatos de su jefe. Ofrezca feedback verbal y no verbal a su jefe y evite las críticas para demostrar, en su lugar, interés y empatía. Tenga en cuenta que la mayoría de los jefes tienen una tendencia a proporcionar a sus superiores muy poca información (y no un exceso de ella), a menudo demasiado tarde.
Usted puede utilizar las preguntas para fomentar una relación de mayor colaboración con su supervisor. Al hacer preguntas, usted puede:
• Recopilar información nueva acerca de su jefe
• Estimular la conversación y mostrar su interés y receptividad a los objetivos de negocio de su jefe
• Desarrollar una mejor comprensión de los puntos de vista de su jefe
• Lograr un acuerdo sobre los puntos críticos
• Continuar construyendo una relación de confianza y armonía
• Verificar o aclarar información
Cuando no está de acuerdo con su jefe:
Muchas personas no se atreven a estar en desacuerdo con sus jefes. Les preocupa ser vistos como alguien negativo o piensan que provocarán una reacción defensiva. De hecho, la mayoría de los jefes valora mucho las perspectivas alternativas; y la mayoría de ellos informa que no escucha tantas de ellas como les gustaría. Al presentar información o puntos de vista nuevos, usted puede ayudar a su jefe a tomar decisiones más informadas. La clave está en estar en desacuerdo de una manera constructiva.
• Relacione sus ideas o feedback con las metas de su organización y las de su jefe.
• Proporcione a su jefe sugerencias factibles de llevar a la práctica en lugar de limitarse a formular objeciones.
• Explique cómo sus ideas pueden ayudar a evitar dificultades potenciales o a reducir los riesgos.
• Proporcione a su jefe algunas opciones alternativas.
• Refleje las inquietudes de su jefe en las conversaciones con él.
• Recuerde que si usted y su jefe comparten las mismas metas, es probable que los desacuerdos entre ustedes no sucedan con mucha frecuencia.
Estar en desacuerdo de manera constructiva con su jefe es una parte esencial de gestionar a su jefe. Pero se necesita habilidad y diplomacia.
• Determine si su jefe es un oyente o un lector y presente su información según su forma preferida. Los oyentes quieren escuchar la información primero y leer al respecto más adelante. A los lectores les gusta ver informes escritos primero y luego hablar sobre ellos con usted.
• Determine si su jefe prefiere hechos detallados y cifras o sólo una visión general.
• Determine la frecuencia con que su jefe necesita información. ¿Es alguien que prefiere involucrarse diariamente y de manera práctica en sus proyectos o alguien quien preferiría delegar y recibir actualizaciones y controles de progreso según sea necesario? De acuerdo a esto, adapte sus comunicaciones.
Su habilidad como oyente establece su capacidad para sacar el máximo provecho de la interacción regular con su jefe. Trate de concentrarse en ser un interlocutor eficaz. Al escuchar usted, trate de identificar los mensajes detrás de las palabras. Haga notar las preguntas que usted tiene y áreas que requieren mayor clarificación antes de que la reunión haya terminado.
Recuerde que escuchar activamente lo ayuda a ponerse en los zapatos de su jefe. Ofrezca feedback verbal y no verbal a su jefe y evite las críticas para demostrar, en su lugar, interés y empatía. Tenga en cuenta que la mayoría de los jefes tienen una tendencia a proporcionar a sus superiores muy poca información (y no un exceso de ella), a menudo demasiado tarde.
Usted puede utilizar las preguntas para fomentar una relación de mayor colaboración con su supervisor. Al hacer preguntas, usted puede:
• Recopilar información nueva acerca de su jefe
• Estimular la conversación y mostrar su interés y receptividad a los objetivos de negocio de su jefe
• Desarrollar una mejor comprensión de los puntos de vista de su jefe
• Lograr un acuerdo sobre los puntos críticos
• Continuar construyendo una relación de confianza y armonía
• Verificar o aclarar información
Cuando no está de acuerdo con su jefe:
Muchas personas no se atreven a estar en desacuerdo con sus jefes. Les preocupa ser vistos como alguien negativo o piensan que provocarán una reacción defensiva. De hecho, la mayoría de los jefes valora mucho las perspectivas alternativas; y la mayoría de ellos informa que no escucha tantas de ellas como les gustaría. Al presentar información o puntos de vista nuevos, usted puede ayudar a su jefe a tomar decisiones más informadas. La clave está en estar en desacuerdo de una manera constructiva.
• Relacione sus ideas o feedback con las metas de su organización y las de su jefe.
• Proporcione a su jefe sugerencias factibles de llevar a la práctica en lugar de limitarse a formular objeciones.
• Explique cómo sus ideas pueden ayudar a evitar dificultades potenciales o a reducir los riesgos.
• Proporcione a su jefe algunas opciones alternativas.
• Refleje las inquietudes de su jefe en las conversaciones con él.
• Recuerde que si usted y su jefe comparten las mismas metas, es probable que los desacuerdos entre ustedes no sucedan con mucha frecuencia.
Estar en desacuerdo de manera constructiva con su jefe es una parte esencial de gestionar a su jefe. Pero se necesita habilidad y diplomacia.
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