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LA HISTORIA DE LA INTERNET

Monday, November 28, 2011

Construyendo Su Credibilidad

Confianza
Cuando usted no puede ganarse la confianza, los oyentes ignoran todo lo que usted dice. Por el contrario, cuando la gente confía en usted y en sus ideas, lo perciben como creíble, bien informado y sincero. Ellos saben que usted tiene en mente sus mejores intereses. También lo perciben como poseedor de un fuerte carácter emocional (temperamento estable) e integridad (honestidad y confiabilidad). Esas cualidades refuerzan su propuesta, lo que a su vez hace que las personas estén más inclinadas a aceptar sus ideas.
¿Cómo se gana la confianza de los demás? De varias maneras:
• Sea sincero. Demuestre su convicción de que su idea vale el tiempo y la atención de los demás. Cuando la gente lo percibe sincero y comprometido, es más probable que confíen en usted.
• Construya un historial de confiabilidad. Cumpla las promesas y los compromisos que ha formalizado. Comparta o dé crédito a aquellos que contribuyen con buenas ideas. Presente valores consistentes. Al comportarse de una forma confiable, se gana la reputación de ser confiable.
• Fomente la exploración de las ideas. Escuche las preocupaciones de los demás para fomentar el diálogo y demuestre su apertura a las perspectivas de los demás. Establezca un ambiente donde todos puedan compartir sus ideas y estén convencidos de que sus opiniones son valoradas.
• Ponga los mejores intereses de los demás primero. Cuando la gente cree que usted tiene en cuenta sus intereses, tienden a confiar más en usted y sus ideas.
Por ejemplo, supongamos que un gerente de marketing ayuda a un valioso subordinado directo a ser ascendido en un departamento diferente. Aunque el gerente de marketing sabe que es difícil perder a un miembro de primera del equipo, acepta que su trabajo incluye ayudar a otros a desarrollar sus habilidades profesionales. Además de ayudar a su subordinado directo, el gerente se gana la confianza no sólo de su subordinado, sino también del jefe de otro departamento, lo que puede serle útil en el futuro.
• Sea franco. Cuando usted reconoce sus defectos, la gente lo ve como una persona veraz (asumiendo que la mayoría de los individuos tratan de ocultar sus fallas). Por lo tanto, un reconocimiento sincero de las posibles deficiencias en su propuesta puede ayudar a construir la confianza con su audiencia.

Monday, November 21, 2011

¿En qué consiste realmente la transformación en un buen ejecutivo?

Convertirse en un ejecutivo significa comprender las diferencias entre los mitos y las realidades de la gestión. La mayoría de los ejecutivos se concentran en su autoridad formal de los derechos y privilegios asociados a obtener un ascender más alto. Pero pronto descubren que tienen nuevos derechos, obligaciones e interdependencias. Descubren que la autoridad oficial es en realidad una fuente limitada de poder. Su influencia en el trabajo con y a través de otros es más productiva que la simple autoridad.
Los nuevos ejecutivos tienen dos conjuntos de responsabilidades: la gestión de su equipo, y la gestión del contexto en el que funciona el equipo. Esto implica la gestión de las relaciones de su equipo con otros grupos, tanto dentro como fuera de la organización, así como explorar el entorno competitivo para garantizar que la agenda que fije para su equipo sea la adecuada.

Thursday, November 17, 2011

The eFreeCommerce Group: Técnicas para aplicar el pensamiento divergente en...

The eFreeCommerce Group: Técnicas para aplicar el pensamiento divergente en...: Principios para llevar a cabo una sesión de brainstorming La creatividad implica romper con los patrones establecidos, a fin de ver las cos...

Wednesday, November 16, 2011

Técnicas para aplicar el pensamiento divergente en su empresa para generar buenas ideas (Tormenta de ideas o Brainstorming)

Principios para llevar a cabo una sesión de brainstorming
La creatividad implica romper con los patrones establecidos, a fin de ver las cosas de una manera diferente.
–Edward de Bono
Una herramienta especialmente útil para estimular el pensamiento divergente es llevar a cabo un brainstorming. Éste se basa en:
• Fluidez: La capacidad para producir muchas ideas originales de manera fácil.
• Flexibilidad: La capacidad para obtener muchos tipos diferentes de ideas
Para que un ejercicio de brainstorming sea exitoso, es crucial seguir cuatro principios fundamentales:
• Enfocar el brainstorming sobre un problema real que su grupo trata de resolver. En otras palabras, el brainstorming debe estar sujeto a las limitaciones del mundo real.
• Hay que suprimir las críticas durante el prceso de generación de ideas. Incluso hay que alentar las ideas más descabelladas, porque la cantidad de éstas afecta a la calidad de la decisión final.
• Limitar el debate mantenerse enfocado en el tema.
• Trate de apoyar las ideas de los demás siempre que sea posible.

Cuatro técnicas para llevar a cabo una sesión de brainstorming

Las técnicas de brainstorming se dividen en cuatro categorías generales: visión, exploración, modificación y experimentación. Cada categoría utiliza un proceso de pensamiento diferente, pero hay algunos rasgos comunes. Por ejemplo, las técnicas de modificación y experimentación empiezan con datos existentes y utilizan la intuición para sacar ideas de estos hechos. Con las técnicas de visión y exploración el proceso intuitivo es seguido por la recopilación de información y el análisis de datos.
EN POSTERIORES POST VEREMOS CADA UNA CON DETALLE.

Saturday, November 12, 2011

Algunos consejos para mejorar el posicionamiento de tu sitio web en los resultados de búsqueda orgánicos de Google.

Aquí no encontrarás una fórmula mágica para hacer que tu sitio web aparezca el primero en los resultados de búsqueda, pero comentaremos algunas prácticas recomendadas sobre enlaces, contenido y estructura que pueden resultarte útiles.

Es importante recordar que nuestros programas de publicidad son independientes de nuestros resultados de búsqueda orgánicos. Si un sitio se promociona a través de AdWords o si utiliza AdSense, esto no afectará al posicionamiento en los resultados de búsqueda.

La clasificación de los sitios que se muestran en los resultados del motor de búsqueda de Google depende de muchos algoritmos. Además, una estrategia de optimización debe ser algo continuo y a largo plazo. Por esta razón, se recomienda evitar cualquier técnica u oferta que prometa la optimización de un sitio web de forma radical, ya que es posible que las técnicas utilizadas no respeten las directrices para webmasters de Google y sean sancionados. Si tienen dudas, pueden consultar foros para comunicarse con otros webmasters que te pueden informar y ayudar a resolverlas. Google dispone de su propio Foro para webmasters, te recomendamos que lo utilices. Los miembros del foro intercambian opiniones y ofrecen consejos y los empleados de Google intervienen en algunas de las discusiones.

En primer lugar, presta atención a la estructura de tu sitio web:

- Utiliza una jerarquía bien definida para organizar tus páginas, con enlaces internos que permitan una buena navegación entre las páginas. Recomendamos la utilización del archivo sitemap.

- Prueba las Herramientas para webmasters que proporciona Google. Son gratuitas, fáciles de utilizar y te aportarán mucha información sobre tu propio sitio. Como por ejemplo, qué sitios están enlazando al tuyo o qué palabras clave utilizan los usuarios de Google para encontrar tu sitio.

- Titula tus páginas con nombres explicativos y útiles para los usuarios. Evita títulos como "Bienvenido a mi sitio", "Página principal" o "Índice”, que resultan demasiado genéricos.

En segundo lugar, presta atención a la calidad de tus enlaces entrantes, es decir, aquellos enlaces que apuntan a tus páginas desde otros sitios. Para aumentar la popularidad de tu web, busca sitios con una temática similar a la tuya o sitios a los que les pueda interesar tu contenido. Escribe contenido original y personalizado para tu sitio, ya que no sólo atraerá a los usuarios, sino que también atraerá a otros webmasters, que puede que acaben enlazando a tu sitio porque les gusta.

Los enlaces salientes, desde tu sitio hacia otro sitio externo, también se tienen en cuenta y deben cumplir con nuestras directrices. Cuando añades un enlace saliente siempre es bueno plantearse "¿es este enlace útil para mis usuarios?" o "¿harían click los usuarios?" No participes en redes de intercambio de enlaces: van en contra de nuestras Directrices de calidad y, por lo tanto, pueden causar un impacto negativo en el posicionamiento de tu sitio.

Por último, es importante añadir contenido orgánico a tu sitio de forma regular, por varias razones: para alentar a los visitantes a volver más a menudo a tu sitio web; para fomentar también que los robots de Google rastreen tu página frecuentemente y así atraer más enlaces entrantes de calidad.

Como conclusión final, el diseño de tu web debe estar orientado a los usuarios. Piensa a largo plazo y ten paciencia. Es importante disponer de enlaces entrantes de calidad. Asegúrate de proporcionar una estructura clara, así como de añadir contenido original de forma frecuente. Estos son los primeros pasos para desarrollar tu estrategia de posicionamiento.

Publicado por Ambroise Fensterbank, equipo de Calidad de búsqueda de Google

Wednesday, November 9, 2011

Las destrezas de los negociadores eficaces

¿Cuáles son las características de un negociador eficaz? Muchos de los métodos y destrezas que usan los negociadores talentosos se desarrollan con el transcurrir del tiempo y muchísima practica. Con capacitación y experiencia, usted también puede desarrollar y fortalecer sus destrezas de negociación. A fin de aumentar su eficacia, concéntrese en las siguientes destrezas:
• Alinee las metas de la negociación con las metas de la organización. Los negociadores eficaces operan dentro de un marco que apoya las metas estratégicas de su organización.
• Prepárese a fondo. Un negociador eficaz reúne tanta información como sea posible antes de las deliberaciones, se organiza para todas las reuniones y usa cada fase de la negociación con el fin de prepararse para las siguientes.
• Determine el BATNA y el umbral mínimo de la otra persona. Un negociador astuto usa el diálogo con el oponente y el trabajo detectivesco fuera de la mesa de negociaciones para determinar el BATNA y el umbral mínimo de la contraparte.
• Identifique los intereses de ambas partes y genere opciones para crear valor. Un negociador perspicaz puede ayudar al interlocutor a ver el valor de compartir información y ampliar las oportunidades de crear valor.
• Separe los temas personales de los temas de la negociación. Los negociadores consumados saben que los temas en discusión no se refieren ni a ellos ni a las personas sentadas al otro lado de la mesa. Ellos operan con una distancia objetiva y se concentran en producir el mejor resultado posible.
• Reconozca los posibles obstáculos a un acuerdo. Los obstáculos no siempre son evidentes. Un negociador experto los encuentra y los neutraliza.
• Sepa como formar coaliciones. No a todos los negociadores les toca una mano ganadora. Muchas veces el oponente tiene más poder. Un buen negociador, sin embargo, sabe que una coalición de varios jugadores débiles a menudo puede contrarrestar dicho poder. Y más importante, un negociador hábil sabe cómo formar una coalición de ese tipo sobre la base de intereses compartidos.
• Fórmese una reputación de ser fiable y digno de confianza. Las negociaciones más eficaces se construyen con base en la confianza. La confianza que se forma en una fase de la negociación paga dividendos en la siguiente. Un negociador se gana la confianza mediante un comportamiento ético y cumpliendo todas las promesas.
• Reconozca el valor de las relaciones. Algunas negociaciones, por lo general las del tipo integrador, involucran a participantes que tienen relaciones importantes que esperan conservar.
Por ejemplo, los ejecutivos desean mantener relaciones positivas con sus subordinados directos, las empresas manufactureras desean mantener relaciones sólidas con sus proveedores clave, y así sucesivamente.
Un negociador eficaz reconoce la importancia de las relaciones a largo plazo y sabe cómo conservarlas al crear confianza, comunicarse en forma abierta, admitir y corrigir errores y al solicitar feedback.

Monday, November 7, 2011

¿Como lidiar con las emociones nuevas en su trabajo?

Tome nota de los sentimientos

Al pensar en la idea de asumir un puesto ejecutivo, o asumiéndolo derechamente, ¿cómo se siente? La mayoría de los nuevos ejecutivos se sienten contentos, orgullosos y ansiosos, incluso temerosos por su cambio de rol.
Y si usted es como muchas personas de negocios, puede sentirse renuente a reconocer o hablar de estas emociones. Después de todo, el lugar de trabajo debe regirse por la lógica y la racionalidad, no por los sentimientos, ¿verdad?
Pero si usted entiende que sus sentimientos son perfectamente normales, usted tendrá menos probabilidad de verse sorprendido por ellos. También puede prepararse para manejar mejor los desafíos emocionales y las tensiones que acompañan a la transición hacia un cargo ejecutivo.

Es esperable que experimente una o más de las siguientes emociones a medida que hace la transición de colaborador individual a ejecutivo:
• Frustración, especialmente si usted sospecha que sus respuestas a las nuevas demandas no están funcionando
• Ansiedad por el desempeño, o miedo al fracaso
• De pérdida a medida que se despide de la identidad que conoce, de su sensación de dominio, y de todas las otras fuentes de satisfacción que tuvo como colaborador individual
• Humildad al descubrir que usted puede no estar tan preparado para su nuevo papel como pensaba
• Aislamiento, una sensación de estar atrapado entre dos identidades
Por lo general, los nuevos ejecutivos tienen menor tolerancia a la ansiedad por su desempeño, o miedo al fracaso. ¿Por qué? Muchos ejecutivos tienen un largo historial de alto desempeño en su papel como colaboradores individuales. Por lo tanto les resulta especialmente difícil imaginarse hacer frente a los sentimientos de vergüenza y culpa que saben que a menudo acompañan el fracaso. Además, suelen carecer de experiencia y habilidades para tratar con emociones desconocidas.
El primer paso para hacer frente a estas emociones es darse cuenta de que son normales. Muchos ejecutivos experimentan estos sentimientos al realizar la transición a su nuevo papel. El segundo es darse cuenta de que disminuirá naturalmente con el tiempo a medida que adquieren las habilidades y la confianza que necesitan para sobresalir en su nueva posición. Y la tercera es tomar medidas para aliviar el estrés asociado con estas emociones.
Los desafíos emocionales de convertirse en un ejecutivo son tan formidables como los retos prácticos. ¿Para qué tipos de estrés necesita usted prepararse?

Tensión del rol

¿Sabe usted lo difícil que es ser jefe, cuando uno está tan fuera de control?
–Un nuevo ejecutivo
La tensión del rol es un sentimiento común que experimentan muchos de los nuevos ejecutivos. Es una forma de estrés que se deriva de la sobrecarga, la ambigüedad y los conflictos fraguados en el puesto ejecutivo. Los ejecutivos descubren que:
• Tienen demasiado trabajo por hacer, frente a la falta de tiempo y de información y a los recursos limitados.
• Tienen responsabilidades en conflicto, tales como aumentar los ingresos y al mismo tiempo mantener los costos bajos.
• Tienen que responder a demasiadas personas, (superiores, clientes, subordinados directos, pares) todos los cuales hacen que los ejecutivos se sientan exigidos desde múltiples direcciones.
La mayoría de los ejecutivos aprenden a lidiar con:
• El ritmo rápido y las interrupciones constantes que definen su trabajo al encontrar momentos de tranquilidad, por ejemplo, o al estructurar su día con un espacio para trabajar sin ser molestado.
• La imperfección, el hecho de que no puedan planificar cuidadosamente y controlar cada momento del día y que sus decisiones requieran compromisos entre intereses contrapuestos.
• Su falta de conocimiento, ya que no pueden ser expertos en las muchas cuestiones a que se enfrentan cada día. Aprenderán a depender de otros que son expertos y a confiar en sus decisiones.

Resolviendo los problemas que parecen no tener fin

Sentirse resolviendo problemas que parecen no tener fin es otro sentimiento común que experimentan los nuevos ejecutivos. Esta fuente de tensión proviene de la realidad inesperada de ser un ejecutivo, de tener que enfrentar y resolver problemas difíciles constantemente.
Los subordinados directos tienden a llevar sus problemas y frustraciones más espinosos a sus jefes (y esperan que él o ella los resuelvan). Los nuevos ejecutivos pueden sentirse abrumados por el foco obcecado de los subordinados directos en los problemas y las deficiencias del departamento o grupo, y se desaniman porque la mayoría de estos problemas no tienen soluciones sencillas.
Además, los ejecutivos pueden descubrir que algunos de sus subordinados directos tal vez no sean tan motivados o competentes como ellos mismos cuando eran colaboradores individuales. De hecho, lidiar con los "empleados problema" puede constituir una fuente única de negatividad. Porque:
• Gestionar a los empleados de bajo desempeño genera emociones negativas, como miedo, ansiedad, frustración e ira para ambas partes.
• Los ejecutivos primerizos tienden a tener historiales de alto desempeño, por lo tanto les resulta difícil tolerar la incompetencia en los demás.
A los nuevos ejecutivos finalmente les resulta más fácil soportar estos aspectos frustrantes de la gestión. Ellos aprenden a:
• Trazar límites en torno a qué tipo de problemas asumirán (es decir, hacer coaching a los subordinados directos sobre la forma de resolver más problemas por su cuenta).
• Resistirse a la tentación de clasificar como empleados problema a todos los subordinados directos que acuden con problemas.
Nota: Si usted está pasando demasiado tiempo resolviendo los problemas de sus subordinados directos, aprenda a ayudar a sus empleados a resolver sus propios problemas.

Aislamiento

A menudo, cuando las personas pasan por una transición de carrera, experimentan una sensación de aislamiento. La mayoría de los ejecutivos son seres sociales. Ellos disfrutan de interactuar con los demás y tener mucho contacto humano como colaboradores individuales. En cambio, la función ejecutiva a veces puede ser solitaria. Eso es así porque:
• En cualquier transición de carrera, la gente se encuentra sin un grupo claro que permita identificar los valores y las normas adecuadas.
• Los nuevos supervisores todavía no "saben cómo son las cosas", la sabiduría sobre sus puestos de trabajo sólo llegará con la experiencia.
• A veces, los ejecutivos deben tomar decisiones impopulares entre los subordinados directos. Como resultado, ellos sienten desconfianza, resentimiento y rechazo de sus subordinados directos.
• Los subordinados directos que solían ser compañeros de un ejecutivo ahora parecen evitar el contacto social casual con él o ella.
Para superar la sensación de aislamiento, busque apoyo y compañía de otras personas (amigos y antiguos compañeros de trabajo) en toda la organización. Muchos de los nuevos ejecutivos se sienten renuentes a recurrir a estas relaciones al principio de su mandato, porque temen que estas personas los vean como débiles o incapaces. Sin embargo, estos individuos pueden ofrecer un apoyo inestimable, justo cuando un nuevo líder más lo necesita.

La carga del liderazgo

Tener tanta autoridad y responsabilidad puede ser desconcertante para un nuevo ejecutivo. Y el liderazgo contiene tres dimensiones que pueden resultar especialmente estresantes para los ejecutivos inexpertos:
• La gestión del riesgo. Las apuestas son más altas para un ejecutivo que para un colaborador individual. Los ejecutivos deben tomar decisiones importantes en condiciones imperfectas. Esto les obliga a fomentar la confianza, tener una voluntad fuerte y la capacidad de sentirse cómodos ejerciendo el poder y la influencia; y que de vez en cuando acepten el aprendizaje de una mala decisión.
Al admitir honestamente los errores, las decisiones imperfectas y las limitaciones, muchos líderes se sorprenden al descubrir que su poder no ha disminuido en lo absoluto. De hecho, su honestidad ayuda a los subordinados directos a verlos como seres humanos reales y por lo tanto más accesibles y creíbles.
• Ser un modelo a seguir. Muchos ejecutivos principiantes pronto se dan cuenta de que sus acciones tienen consecuencias duraderas para la gente que los rodea.
En particular, se enteran de que ellos necesitan manejar sus emociones, mostrar entusiasmo y optimismo y transmitir un sentido de madurez y profesionalismo.
También descubren que sus subordinados directos recurren a ellos en busca de pistas sobre cómo comportarse, especialmente en momentos de estrés. Así, los ejecutivos deben aprender a parecer calmados en los tiempos difíciles.
• Tener poder sobre la vida de otras personas. Al influir en el trabajo y la vida de otros, los ejecutivos se enfrentan a dos desafíos particularmente difíciles:(1) la adopción de medidas disciplinarias, como el despido de un empleado, y (2) balancear los intereses individuales y del grupo.
Despedir a alguien puede ser muy incómodo y perturbador, especialmente cuando un ejecutivo se preocupa por la persona y conoce el impacto que tendrá para él o ella la pérdida del trabajo. Muchos ejecutivos toman el fracaso de un subordinado directo (o, en otros casos, la decisión voluntaria de un empleado de cambiarse a otra empresa) como un fracaso personal.
Como ejecutivo, usted tiene que examinar su propio papel en el fracaso de desempeño de un subordinado directo debido a que usted pudo haber sido parte del problema. Si es así, encuentre la manera de evitar conductas problemáticas en el futuro.

Alivie la tensión

A la luz de las muchas tensiones y emociones asociadas tanto con la transición a la función ejecutiva como con las presiones inherentes al trabajo, ¿qué puede usted, un nuevo ejecutivo, hacer para no “agotarse” en el proceso?
Un paso útil es saber de antemano qué tensiones y emociones encontrará. Otra es la de tomar medidas para aliviar el estrés.
He aquí algunas ideas adicionales:
• No descuide su vida personal. Alejarse de su familia y amigos sólo puede empeorar su sensación de aislamiento. De hecho, muchos ejecutivos encuentran que un cónyuge, una relación de pareja, un pariente respetado o un amigo cercano pueden proporcionar un gran apoyo emocional durante esta desafiante transición de carrera.
• Obtenga suficiente tiempo libre y relajación. Si es necesario, debe esforzarse por tomar periódicamente un día o incluso un medio día de descanso. Durante su tiempo libre, trate de no pensar en el trabajo. En su lugar, participe en cualquier actividad que le resulte más rejuvenecedora, como leer una novela, dar un largo paseo o practicar su deporte favorito.
• Hable acerca de sus preocupaciones con amigos que lo apoyen. Personas tanto dentro como fuera de su organización, con las que tiene una amistad cercana, pueden proporcionar apoyo emocional fundamental. Hable con ellos acerca de lo que está pasando. Incluso si ellos no hacen más que escuchar, usted seguramente se sentirá mejor después de expresar abiertamente sus inquietudes.
• Cuide su salud. Si usted experimenta problemas físicos como resultado del estrés laboral, aproveche todas las oportunidades para relajarse. Si está acostumbrado a hacer ejercicio con regularidad, tome tiempo para apegarse a su régimen. Muchas personas encuentran que basta con una caminata de 20 minutos o correr para aclarar su cabeza y renovar su energía. Tal vez lo más importante, trate de dormir lo suficiente. Es sabido que la fatiga hace que un problema menor parezca mucho más grave de lo que realmente es.
• Mantenga su trabajo en la perspectiva correcta. Cuando su rol ejecutivo parece estar cerca de abrumarle, dése un momento para reevaluar sus valores y compromisos personales y profesionales. Pregúntese: “¿Qué es lo más importante para mí?”, “¿lo que realmente cuenta en la vida?”. Y recuerde: ningún trabajo o carrera –no importa lo excitante, estimulante o financieramente rentable que sea– vale su sanidad mental, su salud física o su compromiso con la familia o amigos.
Todos los consejos anteriores pueden ayudar a aliviar la tensión que siente como ejecutivo. Pero quizás el consejo más importante a tener en cuenta es: sea paciente con usted mismo. Sepa que, con el tiempo, su capacidad para hacer frente a las presiones de la gestión va a mejorar. A medida que se familiarice con su trabajo y todas sus tensiones inherentes, usted descubrirá los recursos internos que usted no sabía que tenía.

Saturday, November 5, 2011

¿Que es un equipo de trabajo?

Gestionar equipos

¿Qué es un equipo?

Un equipo es más que un grupo de individuos que trabajan juntos. Más bien se trata de un pequeño número de individuos con habilidades complementarias, comprometidos con:
• Un propósito común
• Objetivos compartidos de desempeño
• Un enfoque de su misión por la que se saben colectivamente responsabilizables

Tuesday, November 1, 2011

Pasos para preparar un presupuesto de caja en su pequeño negocio

Un presupuesto de caja ayuda a asegurar que su organización, división o departamento tendrá el dinero necesario para funcionar durante todo el período del presupuesto. El presupuesto de caja puede ser desglosado en unidades más pequeñas (como meses o trimestres, por ejemplo), dentro de todo el período del presupuesto para reflejar los cambios de los flujos de efectivo.
1. Determine el saldo inicial de caja. Determine cuánto dinero estará disponible a principios del período (año fiscal, trimestre o mes).
2. Añada ingresos. Determine los ingresos esperados –lo que reciba de los clientes- que contribuyen a la cuenta de efectivo de cada período.
Los cobros en efectivo pueden variar durante el período del presupuesto. Por ejemplo, muchas tiendas minoristas esperan recibir la mayor parte de sus ingresos durante la temporada de vacaciones (temporada de fiestas).
3. Deduzca los desembolsos. Sobre la base de la actividad esperada, calcule cuánto dinero se necesitará para cubrir los desembolsos -pagos en efectivo- durante el período.
Los desembolsos podrían incluir el pago de los materiales, sueldos, impuestos adeudados y así sucesivamente. Algunos de estos gastos podrían ser distribuidos durante todo el período del presupuesto, pero algunos, como los sueldos o los costos de materiales, pueden fluctuar como parte del proceso de producción.
4. Calcule el exceso o la deficiencia de efectivo. Para calcular el exceso o la deficiencia de efectivo durante un período, reste los desembolsos de la suma del saldo inicial de efectivo y los ingresos esperados durante ese período.
5. Determine la ayuda financiera. Para calcular el exceso o la deficiencia de efectivo durante un período, reste los desembolsos del total de efectivo disponible. Si al final del período hay un exceso de efectivo, entonces el financiamiento de las operaciones puede ser cubierto por el efectivo disponible. Si por otra parte hay un déficit de efectivo, entonces tiene que planificar cómo financiar las necesidades de efectivo del período a través de otras fuentes, tales como un préstamo bancario.
Nota: Recuerde que debe incluir un balance de caja estable, más allá de las necesidades inmediatas de efectivo. Por ejemplo, una división de manufactura puede desear mantener un saldo en caja de US$ 30.000 en todo momento para cubrir las demandas inesperadas de efectivo.
Cuando usted toma dinero prestado para gastos operacionales, es necesario establecer un calendario de recuperación. Para cada periodo, incluya en el presupuesto de caja el pago de lo correspondiente al capital e intereses del préstamo.

6. Establezca el saldo final de caja. El saldo final de caja para cada período incluye los ingresos y los préstamos menos los desembolsos y los costos de financiamiento. El saldo de efectivo final se convierte en el saldo inicial de efectivo para el próximo período.