Pespectiva personal de Stephen Dando Director de RRHH del grupo, Reuters-Interesante

Hay ocasiones en que es apropiado evolucionar, pero hay otras en que usted necesita provocar un cambio súbito. Un mecanismo que usted puede usar para conseguirlo, es redefinir el nivel de ambición de modo tan radical, que la gente casi se vea forzada a pensar desde una perspectiva totalmente nueva, en vez de visualizar el desempeño como un proceso incremental, según cómo la mayoría de nosotros hemos aprendido a hacerlo. Diageo fue el resultado de la fusión de Guinness y Grand Met, dos empresas muy bien establecidas. Si bien ambas eran grandes empresas, relativamente, el desempeño de ambas durante un período de tiempo, fue bajo comparado con las expectativas del mercado de valores. Creo que una de las preguntas que probablemente se estaba haciendo la comunidad de inversionistas era, por qué ellos debían creer que unir estas dos empresas, de repente se traduciría en un mayor desempeño. Nuestro CEO de aquel entonces, rápidamente declaró a nombre de todos, que íbamos a duplicar el retorno total de los accionistas dentro de un período de cuatro años. Eso implicaba una mejoría dramática en el desempeño de la empresa. Esto iba más allá del historial y experiencia de desempeño individual de las dos empresas. Esto realmente me impactó. Hubo un período inicial donde muchos de nosotros pensamos que haber dicho eso era casi una locura. ¿De qué manera podríamos cumplir estos objetivos? Los objetivos de negocio eran tan agresivos que era difícil imaginar cómo los alcanzaríamos. Sin embargo, lo interesante fue ver cómo el enfoque de las personas respecto de ese desafío cambió con el tiempo. A medida que la gente iba digiriendo lo que esto significaba, se hacía claro que el incremento gradual jamás nos llevaría a la meta. Poner un poco más de esfuerzo con las estrategias o enfoques de negocio existentes, tampoco lo haría. La trayectoria en términos de desempeño de negocios había cambiado tan radicalmente que de la única manera en que tendríamos una posibilidad mínima de éxito era repensando completamente la forma en que enfocábamos los negocios. No tenga miedo de incitar un cambio radical para alterar el rumbo de una empresa. Establecer metas ambiciosas puede estimular el pensamiento empresarial, crear un mejor desempeño y aumentar significativamente el valor para sus accionistas.

Una revisión más detallada del mercadeo directo

¿Comprará por catálogo los regalos de Navidad de este año en lugar de visitar los centros comerciales? ¿Ha enviado dinero en respuesta a una solicitud que recibió por correo para realizar donaciones a una institución de beneficencia? ¿Su empresa ha estado comprando materias primas en un sitio Web en lugar de realizar pedidos a la fuerza de ventas de sus proveedores? Si respondió “sí” a alguna de estas preguntas, entonces ha participado o visto el mercadeo directo en acción. Las empresas realizanmercadeo directo cuando venden sus productos y servicios directamente a los clientes sin utilizar intermediarios como mayoristas, minoristas, etc. Para hacerlo, pueden utilizar medios tradicionales, como: • Materiales de mercadeo impresos y enviados por correo • Radio • Televisión • Telemercadeo • Faxes También pueden utilizar medios más recientes, como: • Correo electrónico • Sitios Web • Servicios en línea Como puede haber supuesto en vista de los materiales impresos de mercadeo que recibe por correo tradicional o los mensajes de correo electrónico que recibe en su trabajo o su hogar, el mercadeo directo demuestra un notable crecimiento. A continuación, algunos datos estadísticos: • Las ventas por correo directo en Estados Unidos por sí solas han experimentado un crecimiento anual del 7%, una mejora significativa respecto al incremento anual de las ventas minoristas dentro deEE.UU. de un 3%. • Las ventas anuales por catálogo y correo directo en Estados Unidos han superado los US$318 mil millones. ¿Por qué realizar mercadeo directo? El mercadeo directo ha estado creciendo tan rápidamente porque brinda mayores beneficios en el actual mundo de los negocios en donde se libra una intensa competencia. Permite que las empresas: • Compren listas de correo que contengan nombres e información de contacto de casi cualquier grupo de clientes objetivo; por ejemplo, personas zurdas, millonarios, nuevas empresas consultoras • Personalicen y adapten los mensajes que entregan a los clientes objetivo • Programen la entrega de mensajes de manera que alcancen a los • clientes potenciales en el momento adecuado • Alcancen un mayor número de lectores de materiales impresos • Prueben mensajes y medios de comunicación para encontrar el enfoque más eficaz en función de los costos • Oculten sus ofertas y estrategia de la competencia • Midan las respuestas de los clientes para identificar las campañas más rentables • Integren las estrategias de mercadeo directo con otras estrategias, como publicidad pagada • Lleguen a los clientes de una manera menos costosa que a través de una fuerza de ventas El beneficio más importante del mercadeo directo para las empresas es que permite que éstas se dediquen al mercadeo relacional o mercadeo uno a uno. Gracias a este tipo especial de mercadeo, las empresas crean lazos más fuertes y rentables con los clientes objetivo. A los clientes, sean consumidores individuales o empresas, también les agrada el mercadeo directo por muchos motivos diferentes. Pueden: • Comprar más fácil y rápidamente desde el hogar o la oficina • Seleccionar de una mayor variedad de productos • Comparar productos, servicios y precios fácilmente • Solicitar productos las 24 horas del día • Conocer productos o servicios disponibles sin tener que comprometer tiempo en reunirse con el personal de ventas • Recibir sus compras rápidamente mediante servicios de entrega al día siguiente Además, la nueva tecnología ha facilitado más que nunca que las empresas recopilen bases de datos de clientes, series organizadas de información actualizada y accesible sobre consumidores individuales o clientes potenciales. La base de datos de clientes de su empresa le permite: • Identificar clientes potenciales: la empresa puede generar indicadores sobre ventas al realizar publicidad a su producto y luego crear una base de datos a partir de las respuestas que obtenga. Puede revisar la base de datos para identificar a los mejores clientes potenciales y luego comunicarse con ellos por correo, teléfono u otro medio en un intento por convertirlos en clientes. • Decidir qué clientes deben recibir una oferta en particular: la empresa define al cliente objetivo ideal para una oferta y luego busca en la base de datos las personas que más se asemejen al ideal. • Profundizar la lealtad del cliente: la empresa puede despertar el interés y entusiasmo de los clientes al recordar sus preferencias y enviarles regalos, cupones e información especial. • "Reactivar" compras de clientes: su empresa puede utilizar programas automáticos de correspondencia para enviar a los clientes tarjetas de cumpleaños o aniversarios, recordatorios de compras navideñas u otras ofertas oportunas.

Las firmas de comercio electrónico facilitan la negociación de:

1.Títulos y valores. (casas de bolsa en línea).http://www.actinver.com/bursanet 2.Libros y discos compactos. Amazon.com 3.Hardware y software informático. Karpersky.com 4.Boletos de líneas aéreas. Interjet.com.mx 5.Habitaciones en hoteles. Despegar.com 6.Bienes / servicios en subastas electrónicas 7.Muebles y enseres del hogar y de negocios. Officemax.com.mx 8. Paquetes turísticos. Viajo.com 9.Servicios profesionales de cualquier naturaleza. 10. Productos de cualquier naturaleza.

¿Qué es la Nueva Economía?

El término Nueva economía fue acuñado por el economista Brian Arthur, aunque fue popularizado principalmente por Kevin Kelly, el editor de la revista "Wired". La nueva economía es un término que fue acuñado a finales de los años 90 para describir la evolución económica en los Estados Unidos y otros países desarrollados, de una economía basada principalmente en la fabricación y la industria a una economía basada en el conocimiento, debido en parte a los nuevos progresos en tecnología y en parte a la globalización económica. La primera vez que se manejó públicamente el término de Nueva Economía fue el 30 de diciembre de 1996 por la Revista BusinessWeek en el informe de Michael J. Mandel denominado "El triunfo de la Nueva Economía". En los mercados financieros, el término se ha asociado al auge de las empresas punto-com. Esto incluyó la aparición del Nasdaq como rival a la bolsa de valores de Nueva York (NYSE).En el 2001 explota Nasdaq.

Consejos para equilibrar la autoridad y otorgar facultades en su equipo de trabajo

1-Aclare los objetivos del equipo, pero deje en manos de los miembros decidir cómo los lograrán. 2-Identifique a los líderes informales dentro de su equipo al evaluar su comportamiento y el grado de deferencia que reciben de los demás. 3-Asegúrese de que los líderes informales entiendan las metas del equipo, sepan por qué esas metas son importantes y las asimilen como propias. 4-Desarrolle relaciones positivas con los líderes informales de su equipo y utilícelas para comunicar la situación general a los demás. 5-Estimule a los miembros del equipo a compartir y rotar el liderazgo entre sí. Por ejemplo, otorgue a las personas varias oportunidades para dirigir grupos de trabajo ad hoc, organice reuniones en otros lugares, etc. 6-Haga responsables a los miembros por los resultados y la calidad de los procesos del equipo. 7-Manifieste un gran compromiso con la misión del equipo para estimular lo mismo entre sus miembros. 8-Considere obtener entrenamiento para identificar maneras de mantener el equilibrio entre ser jefe y otorgar facultades a los empleados. También puede pedir orientación al patrocinador del equipo. 9-Mantenga a la empresa informada de los avances de su equipo, para garantizar que éste se mueva en una dirección congruente con la visión corporativa. 10-Si usted no es el líder del equipo, ayude a quien tenga este cargo a mantenerse en el camino correcto. Por ejemplo, reúnanse para analizar los problemas de liderazgo que se hayan percibido y ofrézcase para compartir la carga de trabajo si el líder no ha delegado lo suficiente.

Interesante...Ame lo que hace-Perspectiva personal de un destacado profesor de University of South California

Yo sólo respondí: "Paul, no sé. No lo sé", cuando él me preguntó: "¿Amas ser presidente? ¿Realmente amas ser presidente de University of Cincinnati?". A eso respondí "no sé" y después nunca pude recuperar mi ritmo. Afortunadamente, él no hizo más preguntas, me dio las gracias, me permitió hacer una pregunta más y eso fue todo. En el avión a la mañana siguiente de vuelta a Cincinnati, yo sabía cuál era la respuesta a esa pregunta: yo no quería estar en ese puesto. Es interesante lo que él preguntó y eso es otra historia completamente distinta. ¿Por qué me preguntó eso? Sólo puedo imaginar porque Paul Ylvisaker tenía diabetes, cosa que yo no sabía en ese momento. Antes de que pudiera volver a llamarlo por teléfono para decir: "Paul, ¿por qué me hiciste esa pregunta?, ¿qué vistes en mis ojos?", él ya había fallecido. Yo realmente creo que verdaderamente quería ser presidente de la universidad más de lo que me gustaba hacerlo, ya que habían muchas cosas del trabajo que no me gustaban . Todas las interacciones que realizaba eran transaccionales. Todas las interacciones eran: ¿Qué puedo conseguir?, ¿cuánto quieres? Así que lo que me enseñó Paul fue, si no amas lo que estás haciendo, no puedes ser feliz haciéndolo. Creo que en el largo plazo, uno no va a hacer las cosas bien. Y el momento en que dejas de amar tu trabajo (y no me refiero con esto hay que sentir amor todos los días, o que todos los días te mueres de ganas de levantarse para ir a trabajar; eso es ridículo), pero ¿de qué otra manera se puede lograr comprometer a los demás?, ¿cómo se puede dar sentido a lo que está haciendo y transmitirlo a los demás?, ¿cómo puede contagiar [sic] su pasión, si no la tiene? Ame lo que hace: es la única manera de conseguir la plena satisfacción en su trabajo y ser un buen líder. Si le gusta lo que hace, no sólo va a ser bueno en ello, su pasión también contagiará a quienes le rodean. Warren Bennis Distiguished Professor en Administración de empresas de University of South California Warren Bennis es Distiguished Professor de Administración de empresas y presidente fundador del Leadership Institute, de University of Southern California. El profesor Bennis ha enseñado en Sloan School of Management del MIT, donde fue Presidente del Departamento de Estudios Organizacionales. Él es un ex académico de Harvard University y Boston University y ex rector y vice presidente ejecutivo de State University of New York en Buffalo. Fue Presidente de University de Cincinnati entre 1971 y 1977. El profesor Bennis es también presidente del consejo asesor del Center for Public Leadership en la Kennedy School de Harvard. Ha escrito más de dos decenas de libros y numerosos artículos sobre liderazgo, cambio y colaboración creativa. Es consultor de empresasFortune 500 y ha sido asesor de cuatro presidentes de EE.UU. Su libro,Leaders, fue citado recientemente por el Financial Times como uno de los 50 mejores libros de negocios de todos los tiempos. An Invented Life: Reflections on Leadership and Change, fue nominado para un premio Pulitzer. Sus otros libros incluyen Geeks & Geezers, Organizing Genius, y Managing The Dream. El profesor Bennis también sirvió en el ejército estadounidense entre 1943 y 1947: fue uno de los comandantes más jóvenes de infantería y fue galardonado con el Corazón Púrpura y la Estrella de Bronce.

Consejos para mejorar la comunicación del equipo de trabajo

-Use pronombres como “nosotros” y “nuestro” al referirse a su equipo. -Solicite en forma activa los puntos de vista de todos los miembros. -Utilice inteligentemente el tiempo dedicado a las reuniones. Por ejemplo, al distribuir el material informativo necesario con suficiente anticipación, puede centrar la reunión en resolver problemas y no en compartir información. -Formule preguntas para dar espacio al diálogo. Por ejemplo, “¿Pueden decirme por qué este problema es importante para ustedes?”, “¿Qué les preocupa?” o “Detengámonos un momento y repasemos nuestros objetivos (o revisemos nuestro proceso)”. -Si necesita aclarar algo, diga “No entiendo. ¿Puedes explicarme de otra manera lo que quieres decir?”. -No interrumpa a los miembros del equipo que tienen menos poder que los demás en la organización. -Considere usar la ayuda de un facilitador externo para diagnosticar y abordar los problemas de comunicación.