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Habilidades y características de los líderes

Por: Robin Ryde Centre for Strategic Leadership, National School of Government Pasión y energía Yo no veo la pasión como un requisito previo para que los líderes tengan éxito. Pero observo que es uno de los temas comunes que encontramos en muchos líderes. La pasión es una cualidad muy contagiosa y el liderazgo es acerca de trabajar con y mediante las personas. He oído decir que los lìderes en realidad no hacen nada: pues en realidad no hacen nada. Es la gente en la línea del frente. Es la gente que está sirviendo en las cajas. Es la gente que presta servicios públicos la que en verdad hace que las cosas sucedan. Y creo que hay una cierta verdad en eso. Pero lo que los líderes pueden hacer, sin duda, es motivar y transferir la pasión y la energía que tienen a otras personas. Al hacer eso, hay una especie de increíble efecto multiplicador de lo que están haciendo. Pasión e inspiración son cualidades que se pueden aprender y no hay duda de que algunas personas entran en el mundo con más de una inclinación hacia esas habilidades. Sin embargo, al comprometerse con las personas que le inspiran y reflexionar sobre qué es lo que le están haciendo a usted cuando está involucrado con ellos, puede ser fácilmente transferido a usted, y a continuación, puede crearlo para sí mismo. En mi experiencia de formación y de estar en una empresa con alrededor de 400 líderes de diferentes sectores de la vida, no me cabe duda alguna de que se puede aprender y se puede aprender mucho de manera muy fácil, sobre todo en áreas como la inteligencia emocional, la cual es sobre la capacidad de las personas de tener dominio sobre sus propias emociones para un buen efecto. Y la pasión y el entusiasmo son parte de nuestro ser emocional. Si podemos aprender de ellas y utilizarlas con buenos resultados, podemos ser muy poderosos como personas y liberar a aquellos que nos rodean para que hagan su mejor trabajo. Ser capaz de motivar y transferir la pasión y la energía es un verdadero catalizador para inspirar a los demás.

¿Como comunicar a los demás su idea?

Una de las mejores maneras de persuadir a los demás es con sus oídos, escuchándoles. –Dean Rusk Su objetivo al comunicar su idea es influir en los involucrados para que apoyen a su innovación. Esencialmente, usted está "vendiendo" la idea. Cuando usted describa su idea a cada uno de los involucrados, le convendría recordar el acrónimo CIDA: • Generar conciencia de la innovación • Despertar interés en sus ideas • Crear el deseo por su idea al demostrar sus beneficios • Pedir acciones que ayuden a implementar exitosamente su idea

¿Como estar listo y dispuesto para ser el campeón de una idea?

Estar listo y dispuesto para ser el campeón de una idea significa que usted también necesita estar listo para el duro trabajo de impulsarla. Utilice los pasos siguientes como guía para su ejecutar su idea: • En primer lugar, desarrolle una visión inspiradora de su innovación. Resuma su visión en una declaración que describa su idea y ayude a que ésta gane apoyo. • En segundo lugar, identifique las partes interesadas. Identifique a las personas que serán afectadas por su innovación o que controlan los recursos que usted necesita para implementarla. Tome en cuenta los criterios que usarán para evaluar su idea de modo que usted aborde sus intereses y preocupaciones desde el inicio del proceso.. • En tercer lugar, cultive una red informal de apoyo. Usted necesitará personas que le den apoyo técnico, político, financiero y de otros tipos para que su idea se convierta en realidad. En las etapas iniciales necesitará gente que lo apoye informalmente a la que pueda recurrir si es necesario. • A continuación, construya un caso de negocios . El caso de negocios declara el valor de su idea en términos de los beneficios para sus clientes y de los retornos para su empresa. Usted usará el caso de negocios para que su idea obtenga más apoyo y aceptación. • A continuación, comuníquese con las partes interesadas y formalice el proyecto. Demuestre a las personas de dentro y fuera de su organización los méritos de su idea y obtenga los recursos y el apoyo que necesita. • Puede ser que tenga que gestionar las resistencia a nuevas ideas y el cambio. Es inevitable que algunas personas se opongan a su idea. Inevitablemente, algunas personas se opondrán a su idea. Tendrá que trabajar para gestionar sus inquietudes de modo que no destruyan su proyecto. • Recuerde permanecer apasionado por su innovación. Las innovaciones toman tiempo. Para sostener el impulso de su proyecto, usted tendrá que mantener su entusiasmo. Los pasos dados para ejecutar una innovación podrían no seguir el mismo orden que proponemos. Usted puede seguir algunos pasos en paralelo o en una secuencia diferente, dependiendo de las particularidades de su situación. Una vez que esté listo para liderar una idea nueva, usted necesita pensar acerca de las medidas necesarias para su aplicación.

¿Que hacer durante una crisis en su empresa?

El objetivo que uno debe tener es hacerlo bien, hacerlo rápido, salir del problema y superar el asunto. –Warren Buffet Cualquier persona a cargo de una crisis va a tener que comunicarse con los demás, sean ellos el público en general o sus proveedores, abastecedores y clientes inmediatos. En cualquier caso, deberá comunicar a su equipo cómo les afectará la crisis y qué necesitan hacer. Lo que usted dice y cómo lo dice es crucial. Usted está gestionando las percepciones de las personas cuyas reacciones pueden afectar significativamente lo que ocurra. La forma en que usted se comunica puede precipitar acciones que pueden empeorar la crisis o superarla. Una crisis, por definición, significa que hay malas noticias. Lidiar temprano con el dolor y la ira puede evitar problemas mucho peores más adelante. Su objetivo es contener la crisis general, no aliviar la situación en el momento actual. « Anterior|Siguiente » Contener la crisis Cuando se comunique durante una crisis: • Primero, sepa que habrá rumores e información falsa.Durante una crisis, la gente quiere información, ya sea verdadera o no. Utilice el plan de comunicación que ha desarrollado como parte de su planificación de crisis para enfrentar y detener la inundación de noticias falsas. • Segundo, notifique a las personas clave. Informe a cualquiera que necesite saber (la dirección de la empresa, clientes, empleados, proveedores, autoridades gubernamentales) y hágalo rápidamente, dentro de dos horas si es posible. Si ha creado un plan de comunicación o una lista de números de teléfono importantes, ahora es el momento de usarlo. • Tercero, aténgase a los hechos. Ya sea que usted esté hablando con sus compañeros de trabajo, las autoridades o los medios de comunicación, procure que su mensaje sea directo y honesto. Evite estos mensajes típicos e inadecuados: o "Sin comentarios." o "No hemos leído la denuncia." o "Se cometió un error." Comparta todos los datos que tiene. Usted no está obligado a especular o encubrir, porque la mentira y la especulación sólo dañarán su credibilidad y la de su empresa cuando se descubra la verdad. Comunique todas las malas noticias de una vez. Esto es como quitarse un vendaje adhesivo. Le dolerá al principio, pero pasará pronto. • Cuarto, comuníquese con sinceridad. Si no se comunica abiertamente y con honestidad, probablemente se enfrentará a una serie de peligros, como que la gente lo culpe a usted cuando se enteren de que usted los engañó. Informar al público es una parte importante de la contención de la crisis. ¿Cómo puede asegurarse de que comunicará con eficacia?

Pasos para empujar la visión de su empresa

1. Comuníquese con los miembros del equipo central para supervisar los progresos. • Mantenga frecuentes reuniones cortas con el equipo central. Usted puede establecer un marco de tiempo de 15 minutos para realizar reuniones de seguimiento. • Pida reportes semanales por escrito y responda a ellos. • Preste atención a los obstáculos y señales de una caída en la moral. Sea solidario y positivo. 2. Publique el progreso a las partes externas que tienen interés en su éxito. • Envíe notas o correos electrónicos a los principales interesados para hacerles saber que están avanzando. • Haga presentaciones frecuentes a la alta dirección para garantizar su apoyo permanente. • Dé a conocer los éxitos de su grupo y/o organización. Reconozca públicamente los logros de aquellos que merecen crédito. 3. Enfrente el conflicto cuando surja El conflicto es una respuesta natural al cambio, y algunos de los conflictos pueden ser saludables y constructivos. Utilice sus habilidades de comunicación para regular la temperatura del conflicto. • Controle el ritmo de flujo de información. Dé tiempo al grupo para digerir la nueva información e ideas. • Escuche. Obtenga puntos de vista sobre el conflicto de los participantes clave. Tenga una idea de los niveles de tolerancia de la gente para que la temperatura pueda moverse hacia arriba o abajo, según sea necesario. • Sea objetivo y conserve la calma. • No deje de hablar acerca de los problemas. No deje que la gente cambie de tema. • Haga preguntas que sacan a la luz pública los problemas. Obligue a las personas a hablar de ellos para encontrar soluciones. • Si la temperatura del grupo ya es demasiado alta, retenga la información que usted crea que puede provocar una explosión. • Si el conflicto destructivo sale a la superficie, trate de persuadir a las personas involucradas que su conducta es contraproducente, o consiga la ayuda de otros para resolver el conflicto. De lo contrario, revise su estrategia de manera que aborde o elimine el problema. 4. Mantenga la perspectiva. A lo largo de todo proyecto o iniciativa estresante y complejo es vital que dé un paso atrás de vez en cuando, de modo que pueda ver el amplio espectro de lo que está sucediendo. A veces ayuda hablar de los problemas y cuestiones con un amigo cercano, cónyuge, mentor o confidente. Escuche las voces de la gente que trabaja en la primera línea. Mantenga conexiones con las diferentes áreas y niveles de autoridad para que no pierdan el contacto con una perspectiva crítica. Sea abierto y accesible para que las personas estén dispuestas a compartir información con usted de una manera que sea oportuna y honesta.

La toma de decisiones como un proceso de grupo

Los ejecutivos que reconocen la toma de decisiones como un proceso de grupo que se desarrolla con el tiempo aumentan sus probabilidades de tomar decisiones más efectivas. ¿Por qué? Porque, al dedicarle tiempo al proceso, son capaces de identificar y evaluar las asuntos relacionados con la toma de la decisión. Al involucrar a otros, ellos sopesan diferentes perspectivas y profundizan la discusión. Quizás aun más importante, al adoptar un método basado en procesos, es más probable que logren una mayor aceptación de la decisión, y a una implementación más efectiva. El proceso de la toma de decisiones, se puede dividir en tres fases: • Fase 1: Establecer un contexto para el éxito: es el momento en el que usted establece los parámetros para la toma de decisiones. Usted decidirá quién debe participar y cómo operarán como grupo. • Fase 2: Evaluar la situación y elegir un curso de acción: es cuando usted determina la causa raíz del problema que intenta resolver y discute posibles soluciones. Al final de esta fase, su grupo debe llegar a una decisión. • Fase 3: Comunicar e implementar la decisión: es la etapa final, durante la cual usted notificará a las partes interesadas sobre la decisión de su grupo y adoptará medidas para ponerla en acción. Tenga en cuenta que en este tema se tratan decisiones de negocios que son importantes y de largo alcance. Se asume que tales decisiones no pueden ser tomadas con efectividad por un individuo operando en aislación. Sin embargo, muchos de los principios generales comunicados en este tema se pueden aplicar a decisiones pequeñas que, cualquiera sea la razón, necesitan tomarse individualmente. Seguir un método basado en procesos durante la toma de decisiones tiene sus ventajas. Entender que la toma de decisiones es un proceso que se desarrolla con el tiempo puede conducir a una mayor aceptación de la decisión y a una implementación más eficaz.

Como regular la angustia en un entorno de trabajo de cambios constantes

En un entorno de cambio, el líder es responsable de regular la angustia que sienten los miembros del equipo, lo que implica garantizar que los miembros del equipo sigan motivados y en control de sus cargas de trabajo. Los líderes eficaces son los dueños de la secuencia y el ritmo de trabajo. Ellos saben cómo priorizar y ordenar las tareas para minimizar la confusión y el caos. Los líderes exitosos no se esfuerzan por eliminar todos los factores de estrés de su equipo, sino que ayudan a los miembros del equipo a aliviar su gestión. Usted puede establecer un ambiente de protección que fomente la motivación al: - Tratar a todo el mundo, en todos los niveles de la organización, con el mismo respeto - Dar a las ideas de todo el mundo una consideración seria - Ser justo, amable y cortés en todo momento - Ser honesto, admitir cuando comete un error o cuando no tenga una respuesta - Nunca desanimar a las personas - Proteger a su unidad o grupo mediante la definición de un límite alrededor de su gente y protegerlos de la interferencia, ir a "batear por su equipo" (hacer su mejor esfuerzo) para obtener los recursos que necesita, y mostrar valentía al dar la cara por su gente - No tolerar chivos expiatorios o culpar erróneamente a otros - Utilizar todas las oportunidades razonables para fomentar el crecimiento profesional de los demás

Estilos de liderazgo en una empresa

Estilos de liderazgo Hay varias formas de clasificar los estilos de liderazgo. Un enfoque clasifica los estilos según las competencias de la inteligencia emocional. Algunas de éstas funcionan mejor que otras en situaciones específicas, y afectan a la organización o grupo de diferentes maneras. Estos estilos son: • Coercivo: Este estilo de "hagan lo que yo digo" exige el cumplimiento inmediato. Es especialmente útil en situaciones de cambio, en una crisis y con los empleados problema. Sin embargo, usar este estilo inhibe la flexibilidad de su organización y puede disminuir la motivación del empleado. • De autoridad: Este estilo moviliza a las personas hacia una visión. En concreto, establece un objetivo primordial, pero da a los demás la libertad de elegir su propia forma de llegar a ella. Este enfoque es más eficaz cuando una empresa está en "medio del mar" y necesita de dirección, o durante una crisis económica o de negocios. Este estilo es menos exitoso cuando el líder está trabajando con un equipo de expertos que pueden tener más experiencia y pueden estar en desacuerdo con su enfoque. • Afiliativos: Este estilo de "la gente primero" genera vínculos emocionales y armonía de equipo. Es mejor utilizarlo cuando la coherencia del equipo es importante o en tiempos de baja moral de los empleados. Pero abusar de este estilo puede llevar a un menor rendimiento y los empleados pueden carecer de un sentido de dirección general. • Democrático: Este estilo fomenta el consenso mediante la participación. Es más apropiado cuando se necesita flexibilidad organizacional y un sentido de responsabilidad individual. La desventaja de este estilo es que puede llevar a la indecisión y algunas personas pueden llegar a sentirse confundidos y sin dirección. • De dictar el paso: Este estilo espera la excelencia y la auto-dirección. Funciona mejor para las personas altamente capacitadas y motivadas que trabajan bien por cuenta propia. Otras personas, sin embargo, pueden sentirse abrumadas por las exigencias de excelencia de un líder que marca el paso a seguir. Su autoestima, confianza y, en última instancia, su moral puede caer durante el régimen de este tipo de líder. • Coaching: Este estilo se concentra en el desarrollo personal. Los líderes del estilo coaching ayudan a las personas a identificar sus fortalezas y debilidades, y a vincularlas a sus aspiraciones profesionales. Si bien este estilo es de gran éxito con la gente que quiere cambiar o mejorar profesionalmente, es poco efectivo con los que se resisten a aprender o cambiar sus costumbres. Aunque algunos estilos pueden ser más cómodos para usted que otros, mientras más se extienda a sí mismo para aprender una variedad de estilos, más efectivo será como líder. En términos generales, ser capaz de cambiar entre cuatro estilos (de autoridad, de afiliación, democrático y coaching) según dicten las condiciones tiende a crear un ambiente de trabajo óptimo. Cuando lidere gente en una situación uno-a-uno, el estilo que adopte debe reflejar las necesidades y la personalidad de la persona con que está trabajando. Es importante recordar que cada uno tiene diferentes capacidades y puntos fuertes que probablemente fluctuarán en cada por proyecto. Por lo tanto, la misma persona puede requerir que usted ejerza un estilo de liderazgo diferente dependiendo de la tarea a mano.

La definición de liderazgo es tener seguidores inspirados, energizados. –Warren G. Bennis

La organización y la dotación de personal versus alinear a las personas La organización es un proceso de gestión que, en su esencia, implica la creación de sistemas que permitan a las personas ejecutar planes de la manera más precisa y eficiente posible. Los procesos de organización y de dotación de personal exigen a los ejecutivos: • Elegir una jerarquía de puestos de trabajo y justificar las relaciones de subordinación • Dotar las posiciones con las personas apropiadas • Proveer capacitación para aquellos que lo necesitan • Comunicar los planes a los empleados • Decidir cuánta autoridad delegar y a quién La organización y la dotación de personal son procesos críticos para la gestión efectiva e ilustran el complejo problema de diseñar un sistema que funcione bien. Sin embargo, su homólogo de liderazgo, alinear a las personas, no es un problema de diseño, sino más bien un desafío de comunicaciones. Para alinear a la gente con una visión, un líder debe: • Solicitar los aportes y discusión de una amplia gama de personas • Ayudar a las personas a comprender la visión de un futuro alternativo • Llevarlos a creer y llenarse de energía por esta visión una vez que la entienden Mientras que organizar a la gente para cumplir con un plan a corto plazo es difícil, conseguir que un gran número de personas dentro y fuera de la empresa crea en un futuro alternativo, y luego tome iniciativas basadas en esta visión compartida, a menudo es aún más difícil.