Importancia de reconocer las diferencias entre los empleados

La importancia de ver las diferencias Como ejecutivo, es probable que entienda que no hay dos empleados que tengan exactamente las mismas necesidades de desarrollo. Sin embargo, usted puede no saber el papel crítico que juega en el éxito de su organización el poder diferenciar entre los empleados (en términos de su desempeño y potencial). Distinguir entre los empleados le permite: • Responder debidamente a las expectativas de desempeño. Lo que es una expectativa realista para un empleado puede no serlo para otro, incluso si comparten el mismo cargo. • Proyectar planes adecuados de desarrollo. Mientras que algunos empleados pueden necesitar sólo estirar las metas que les proporcionen desafíos, otros pueden necesitar objetivos dirigidos para mejorar su desempeño. • Ayudar a sus subordinados directos a manejar sus carreras. La adaptación de un programa de desarrollo para ajustarse a las necesidades específicas de los empleados ayuda a maximizar sus posibilidades de éxito en el lugar de trabajo, tanto en sus puestos de trabajo actuales como futuros. • Saber quiénes son sus empleados de alto desempeño ayuda a su organización a concentrar sus esfuerzos de retención.

Gestión versus liderazgo

Un mito común sobre el liderazgo es que es algo raro, una "provincia de unos pocos elegidos". Algunos piensan que sólo se trata de poseer ciertos rasgos cuasi-místicos, como el carisma y la visión, que se tienen de antemano o no. Lo cierto es que las habilidades de liderazgo no son naturales. Pueden ser adquiridas y perfeccionadas. A fin de entender lo que hacen los líderes, es importante comprender la diferencia entre la gestión y el liderazgo. Se trata de dos sistemas de acción distintos y complementarios. La gestión es hacer frente a la complejidad, el liderazgo es hacer frente alcambio. La gestión requiere poner orden y previsibilidad a una situación, mientras que el liderazgo requiere adaptarse a circunstancias cambiantes, una habilidad cada vez más importante en el entorno de negocios inestable y competitivo de hoy. Como tal, el trabajo de gestión es significativamente diferente al trabajo de liderazgo. Por ejemplo, mientras que la gestión requiere de capacidad de planificación y presupuesto, el liderazgo requiere de la capacidad de establecer una dirección. Organización y dotación de personal son tareas de gestión, mientras que alinear a las personas cae bajo el dominio de la dirección. Por último, mientras que la gestión se refiere al control y resolución de problemas, el liderazgo es acerca de motivar e inspirar a un equipo.

La innovación exitosa no es obra del intelecto, sino de la voluntad. –Joseph Schumpeter

El impulso del cambio Las innovaciones requieren tiempo para realizarse, y mantener el impulso durante todo el proyecto puede ser muy difícil. Es mucho más fácil entusiasmar a la gente con una visión al inicio del proyecto que mantener el entusiasmo durante el avance cotidiano hacia el objetivo. Usted debe mantener la motivación de la gente por llegar a la meta siendo usted un defensor apasionado y persistente de su proyecto. A medida que su proyecto pase de la planificación a la ejecución, usted necesita apoyar activamente a su equipo, dar seguridad a las personas que se verán afectadas por algún cambio, y mantener informados de sus progresos a los involucrados que controlan los recursos que necesita.

Gestión de la resistencia a las nuevas ideas y al cambio en las empresas

Gestión de la resistencia a las nuevas ideas y al cambio Identifique las causas de la resistencia Tenga cuidado de personas que pueden estropear lo que ha construido. Una persona prominente que se opone a su idea innovadora puede estropear fácilmente su proyecto. Por lo tanto, el primer paso consiste en determinar si esta persona es un involucrado clave o si puede influir en un importante tomador de decisiones. Si la persona no tendrá ninguna relación con su proyecto, usted está en condiciones de ignorar sus objeciones. Sin embargo, en la mayoría de los casos necesitará abordar los resquemores de las personas para hacer que trabajen en pos de la implementación de su idea. La resistencia suele no ser un problema en sí; es un síntoma de otro problema subyacente. En general ésta es causada por lo siguiente: • Temor a lo desconocido • La creencia de que la innovación es innecesaria • Conflictos personales • El deseo de protegerse del riesgo o la incertidumbre • Una evaluación o una comprensión de la oportunidad que difiere de la suya • Falta de recompensas por innovar o aceptar el cambio • Temor a la disrupción en el orden organizacional o en la cultura de la empresa • Resquemores respecto de la carga de trabajo y de los recursos disponibles Si usted puede identificar la causa de la resistencia, estará en mejor posición para abordarla directamente. Por ejemplo, la gerenta de I&D que dice que la nueva fórmula no es sólida técnicamente hablando, tal vez crea que los materiales que usted ha sugerido no resistirán las pruebas. O tal vez la razón para su resistencia es menos obvia. Por ejemplo, tal vez trata de proteger su credibilidad. Ella podría sentirse insegura porque usted, que viene de fuera, ha identificado una forma posiblemente mejor de hacer las cosas. El saber que esa inseguridad es la raíz de su resistencia puede ayudarle a desarrollar una estrategia para ganar su aceptación. Siéntese con ella y reconozca su experticia en esta área. Pídale que exprese sus resquemores, y vea si es que ella tiene algún consejo para que mejore su idea. Encuentre la parte valiosa de sus críticas y agradézcale su ayuda. La participación puede ayudar a superar la oposición. Si usted continúa involucrando a esta gerenta y pidiendo su opinión a medida que avanza, es muy probable que empiece a verse a ella misma como parte de su sistema de apoyo, y puede sentirse más segura ante el proyecto.

¿Para qué innovar en las empresas?

La innovación y los innovadores ¿Para qué innovar? En la actualidad el entorno de negocios cambia rápidamente. Las nuevas tecnologías, nuevas regulaciones gubernamentales y las nuevas condiciones del mercado mundial están obligando a las empresas a desarrollar y diferenciar rápidamente nuevos productos y de servicio, mientras que elevan la productividad y la eficiencia en costos. Para mantener su ventaja competitiva, las empresas necesitan innovar. Cuando escucha la palabra "innovación", usted podría pensar en un servicio basado en la tecnología, como la compra online, o un producto revolucionario como el teléfono celular inteligente. Sin embargo, la innovación puede tomar muchas formas. Por ejemplo, piense en un nuevo proceso para compartir eficientemente información nueva y experticia interna con una firma de desarrollo de software con oficinas en Nueva York y Berlín. Empleados que no se conocen entre sí podrían comunicar información sobre los clientes y revisar especificaciones de producto en tiempo real. Este proceso innovador puede no involucrar a ninguna tecnología nueva ni resultar en un nuevo producto, pero podría dar a la empresa una ventaja competitiva importante al aumentar la base de conocimiento sobre sus clientes y mejorar el servicio que se les da. Entonces a innovar¡¡¡¡

¿Lìderes de proyecto o ejecutivos de proyectos?

Un líder de equipo comunica la condición del equipo y participa en las actividades de administración de proyectos con los miembros del equipo. A diferencia de un patrocinador de equipo, el líder fomenta el desarrollo del equipo. En muchos aspectos, el papel de un líder se asemeja al de un ejecutivo. Los dos hacen lo siguiente: • Mantienen la visión clara • Proporcionan un marco para las actividades del equipo • Coordinan las actividades • Representan al equipo ante los demás • Negocian con el patrocinador del equipo • Identifican los recursos necesarios • Definen los hitos • Actúan como mediadores en conflictos • Se aseguran de que todo el mundo contribuye y se beneficia del esfuerzo de equipo • Mantienen el trabajo por el buen camino Pero es aquí donde termina la similitud entre el líder del equipo y el ejecutivo. A diferencia de los ejecutivos, los líderes de equipo no asumen el papel de directores finales ni programan el trabajo de otros. El líder de equipo no puede actuar como el "jefe" y al mismo tiempo obtener los beneficios de estar en un equipo.

Construir o plantar segùn Paolo Coelho. Se aplica a emprendedores

Construir o plantar Cada persona, en su existencia, puede tener dos actitudes: Construir o plantar. Los constructores pueden demorar años en sus tareas, pero un día terminan aquello que estaban haciendo. Entonces se paran, quedan limitados por sus propias paredes. La vida pierde el sentido cuando la construcción acaba. Pero existen los que plantan. Éstos a veces sufren con las tempestades, las estaciones y raramente descansan. Pero al contrario que un edificio, el jardín, jamás para de crecer. Y al mismo tiempo que exige la atención del jardinero, también permite que, para él, la vida sea una gran aventura. Los jardineros se reconocen entre si, porque saben que en la historia de cada planta está el crecimiento de toda la tierra. Paulo Coelho

Un enfoque en etapas para motivar a un empleado problema

Las siguientes etapas pueden ayudar a aprovechar la motivación intrínseca de un empleado: 1. Haga una evaluación del empleado y el problema. Trate de comprender mejor el problema. Intente ver la situación desde el punto de vista del empleado. Localice cualquier contexto o las relaciones que pueden estar influyendo en su comportamiento. Considere estos factores por separado. • La persona que carece de motivación. A través de conversaciones informales con el empleado y otros colegas, conozca sus impulsos y pasiones y lo que podría estar bloqueándolas. Pregúntese a sí mismo lo que podría resultar si esos impedimentos se retiran de alguna manera. • Usted mismo. Pregúntese cómo podría estar contribuyendo al problema. Luego, pregúntele a la persona en cuestión y a sus colegas la forma en que lo perciben a usted. Puede descubrir que usted es la principal causa de la falta de motivación de esa persona. Sin saberlo, usted podría estar desmotivándola por acciones que la hacen sentir que no se preocupa por ella. O peor, usted puede estar envuelto en un ciclo de desconfianza, micro gestión y bajo desempeño que predispone el individuo al fracaso. • El contexto. Pregúntese si existe algo en la situación actual que podría estar sacando lo peor de la persona (o de usted). ¿Hay algo que sucede o que recientemente sucedió en su organización, como una reestructuración o un despido, que pueden estar agregando estrés? 2. Considere una variedad de posibles resultados. Cambie activamente su mentalidad de tratar de lograr una única y predeterminada "solución" al problema del empleado (por ejemplo, debe mejorar su desempeño en un lapso de tiempo determinado o va a ser despedido) a estudiar diversas posibilidades (por ejemplo, debe ser trasladado a otro departamento o función, o necesita una mejor capacitación). Esté abierto a los cambios a su solución predeterminada, ya que éstos pueden generar alternativas sorprendentemente ricas. 3. Reúnase para discutir el problema y llegar a una resolución. Este proceso culmina en un reunión cara a cara con el trabajador problema, idealmente se lleva a cabo en un espacio neutral, como una sala de conferencias. Durante la reunión, usted debe: • Afirmar el valor que la persona tiene para su organización con el fin de que la reunión empiece con el pie derecho. • Describir el problema desde su perspectiva. • Hacer preguntas para indagar sobre la hipótesis que usted ha hecho sobre la situación. ¿La persona tiene claro cuál es su papel y las expectativas que se tiene sobre ella? Estas preguntas probablemente no sólo expondrán sus diferencias, sino que también revelarán las áreas en que están de acuerdo. • Trabajar con el individuo para ayudarle a "resolver" el problema. Invite al empleado a sugerir tácticas para resolver el problema. Utilice el conocimiento que ha adquirido de lo que le motiva para guiar el proceso. La resolución que determinen de mutuo acuerdo debe acomodarse a las motivaciones de la persona. Aunque encauzar a un empleado problema lleva tiempo y energía, vale la pena la inversión. Los beneficios de usar este método se extienden mucho más allá de la situación y la persona específica; el método eleva la moral y puede ayudar a motivar a los demás. Además, sus esfuerzos enviarán el mensaje de que está dispuesto a lidiar con las dificultades de frente, en lugar de simplemente despedir a los empleados problema. « Anterior|Siguiente »

Como probar y mejorar la visiòn de su empresa..

Pruebe y mejore su visión Una vez que usted anote su declaración preliminar de visión estará listo para probar y afinar. Asegúrese de: 
• Solicitar feedback y tome notas. Reúna a algunos colegas, amigos o a otras personas en que confía y respeta, y pídales que reaccionen ante su idea desde la perspectiva de la audiencia a la que quiere convencer. Tome nota de las preguntas que hagan y escuche atentamente a sus sugerencias. 
• Modificar su idea inicial con el feedback que reciba. La construcción de su visión es un proceso iterativo. El feedback que reciba le dará la oportunidad de mejorar su visión inicial, volver a probarla y hacerla cada vez más atractiva. 
• Ser paciente. Si bien algunos innovadores tienen visiones claras de lo que les gustaría crear, otros construyen sus visiones durante un periodo de tiempo, a medida que evolucionan la idea y su impacto. Usted querrá refinar su visión varias veces antes de sentirse preparado para comunicarla a una audiencia más amplia. Su objetivo es tener una declaración sólida de visión al final del proceso, pero no tiene que ser perfecta. Después de identificar a los involucrados y elaborar su caso de negocios , probablemente usted trabaje con la gente que lo apoye para refinar aun más su declaración de visión.

Tips para diseñar tus tarjetas de presentación

Fuente:www.soyentrepreneur.com Las tarjetas son un arma poderosa de networking. Conoce qué elementos deben tener para ser inolvidables para quienes las reciban. Una buena tarjeta de presentación debe ir acorde a la imagen de tu empresa; algo difícil considerando el tamaño pequeño que tienen. Y es que, ¿cómo puedes llevar tu mensaje a través de un espacio de sólo dos por tres pulgadas? No debes esperar contar la historia de tu negocio en una simple tarjeta, sino lo que debes buscar es presentar una imagen profesional que las personas recuerden. El color, textos y textura de tu tarjeta de negocios influyen mucho en su atractivo y habilidad de mostrar la imagen de tu empresa. Por eso, lo más recomendable es que uses el sentido común al diseñar tus tarjetas de presentación. Si tu negocio se trata de crear juguetes y juegos para niños, deberías usar colores primarios y brillantes, así como una tipografía que asemeje a la escritura de un niño. Por el otro lado, si diriges una firma de consultoría financiera, lo que quieres es que tu tarjeta refleje confiabilidad y profesionalismo, por lo que quizás debas conservar una imagen más tradicional, como letras negras y fondos grises o blancos. Claramente, los diseñadores recomiendan que los emprendedores no diseñen sus propias tarjetas de presentación, sin embargo muchos dueños de negocios deben hacerlo. El mejor curso de acción: Observa a detalle las tarjetas de presentación que recibas y trata de imitar las que más te gustan. Aunque debes ser más creativo si tu negocio así lo amerita, en general debes seguir estos sencillos pasos al diseñar tus tarjetas: 1. Usa tu logo como base. Conviértelo en el elemento más grande de la tarjeta. 2. Mantenlo simple. No incluyas mucha información en la tarjeta. 3. Incluye lo esencial: nombre, cargo, empresa, dirección, teléfono y email. 4. Asegúrate de que la tipografía sea legible. 5. Trata de usar sólo dos colores. Una vez que tengas contigo tus tarjetas de negocio ya impresas, aprovéchalas al máximo con estos tips: 1. Siempre entrega a la gente más de una tarjeta para que la puedan repartir a alguien más. 2. Incluye tu tarjeta en toda la correspondencia y boletines que envíes. 3. Lleva tarjetas siempre contigo en un sobre o portafolio donde se mantengan limpias y no se arruguen. Las tarjetas de negocio no deben ser aburridas. Si la industria lo permite, sé creativo y aplica estas ideas: 1. Usa tarjetas de 4 por 7 pulgadas que puedan doblarse (como un folleto mini). 2. Las tarjetas con formas poco convencionales llaman la atención. Según tu negocio puedes, por ejemplo, usarlas en forma de osito de peluche si vendes juguetes o de pastel si eres organizador de fiestas de cumpleaños. 3. El papel texturizado puede añadirle interés a la tarjeta, al igual que usar papel de colores. Trata usar sombras claras para asegurar la legibilidad. 4. La termografía, un proceso que crea una impresión brillante y resaltada le da mayor atractivo a tus tarjetas.